호시노 리조트는 1914년 나가노현 가루이자와에 일본 료칸의 개업을 시작으로, 지금은 창업 이래 4대째인 호시노 요시하루(星野佳路) 대표가 경영하는 호텔 운영 회사다. 2001년부터 전국 각 지역에 있는 시설의 운영을 시작해, 현재는 일본 국내외에 38개의 호텔과 리조트를 운영하고 있다. ‘호시노야(럭셔리 리조트)’, ‘카이(온천 료칸)’, ‘리조나레(리조트 호텔)’, 그리고 ‘OMO(도심 관광호텔)’ 등 4개의 주요 브랜드를 전개하고 있다. 2016년 도쿄에 도심형 료칸 스타일이라는 새로운 콘셉트를 세상에 선보인 뒤, 2017년 발리, 올해 6월에는 대만에까지 호시노야를 성공적으로 오픈하는 등 공격적인 행보를 이어가고 있다.
호시노 리조트가 일본을 넘어 세계적으로 주목받고 있는 만큼 호시노 요시하루 대표가 업계에 미치는
영향력도 대단하다. 그런 만큼 그와의 만남을 앞두고 설렘이 컸다.
수개월 전부터 몇 번의 일정 조율을 통해 이뤄진 이번 인터뷰. 7월 8일 월요일 아침 9시 30분에 그와 만났다.

약속된 시간보다 조금 일찍 긴자의 호시노리조트 사무실에 도착했다. 안내받은 곳은 평범 해보이는 회의실. 시간에 맞춰 온 호시노 대표 역시 평범해 보이는 차림이었다. 인터뷰 중 사진 촬영은 진행하지 않기로 협의한 터라 예상은 했지만 생각보다 더 편안한 차림이라 조금 놀라웠다. 바닥 한켠에 그의 것으로 보이는 캐주얼한 프라이탁 가방이 놓여있었다. 블랙 반팔 차림에 블랙 뿔테 안경과 블랙 아이폰 워치를 착용하고 있었고, 테이블에는 블랙 아이폰 엑스가 놓였다. 일관된 세련됨과 캐주얼함이 간결하고 군더더기 없는 그의 어투와 어우러져 전체적으로 나이보다 훨씬 젊어 보이고 자신감 있는 아우라를 뿜어내고 있었다.

인터뷰는 조금의 공백도 없이 한 시간동안 이뤄졌고, 모든 질문에 대한 그의 답은 담백하고 명확했다. 그는 일본 사람들이 자주 쓰는 ‘~일지도 모른다(かもしれない)’라는 애매한 표현은 사용하지 않았다. 인터뷰 중간 중간에 자신의 이론이 어디에 근거했는지 참고할 수 있는 책을 두 번이나 소개했고, 그때마다 직원에게 부탁해 책을 가져오게 해서 나에게도 읽어보라며 선물했다. 시간이 어떻게 흘렀는지 모를 정도로 빨리 지나갔고, 밤새 이야기를 나눠도 좋을 듯 싶을 만큼 내용이 알찼다. 그와 나누었던 유쾌하고 깊이 있는 대화가 우리나라 관계자들에게 도움이 되기를 바라며, <호텔앤레스토랑>의 독자들과 나누고자 한다.

현재 일본에서 숙박업으로 등록된 곳은 약 1만 402개(료칸 3만 8622개) 규모지만, 2020년에는 1만 3100개, 2030년에는 1만 6637개로 약 6600개 남짓의 숙박 업체가 증가할 것으로 예상되고 있다. 연간 550개의 새로운 숙박업체가 론칭한다는 뜻인데, 일본을 찾는 관광객들이 비약적으로 늘었나고 있다고 해도 과도하게 급증하는 것으로 보인다. 이 현상에 대해 어떤 견해를 가지고 있나?
괜찮지 않다. 그런데 세계적으로 큰 도시인 뉴욕, 런던, 시카고, 파리를 보면 공급 과잉과 수요 과잉은 교대로 찾아온다. 10~15년 주기로 말이다. 일단 새로운 호텔이 증가하고 공급 과잉 상황이 되면 오래된 호텔이 곤란해진다. 그러면 오래된 호텔의 이노베이션이 일어난다. 새로 짓거나, 리노베이션을 한다거나, 콘셉트를 바꾸는 현상이 일어나게 되는 것이다. 그런데 이것이 소모전처럼 나쁜 것이 아니라 호텔 산업 전체가 한 단계 성장하는 계기를 제공한다. 그러면 수요가 증가하게 되고, 또 그러면 새로운 호텔이 들어오는 식이다. 이것은 도시의 정상적인, 또 좋은 상태다. 역으로 공급과잉이 일어나지 않는 도시는 진화가 일어나지 않고, 수요가 따라오지 않으면 도시는 성장하지 않는 시장을 의미한다. 따라서 도쿄라고 하는 큰 마켓을 보면 당연히 일어나야 할 일이 일어나는 셈이다.

도쿄 올림픽이 끝난 후에는 퍼포먼스가 좋지 않은 호텔이 대거 나타날 것이다. 그런 시기를 거쳐 새로운 호텔이 태어날 좋은 기회라고 생각한다. 도태되는 호텔이 생겨나는 것은 우리와 같은 운영회사가 관여할 찬스가 되기도 한다. 버블 경제로 공급 과잉이 됐을 때 문제가 생기는 리조트가 많았고, 이는 우리와 같은 운영회사가 재생사업을 담당할 기회가 됐으며 호시노 리조트 상장의 계기가 됐다. 따라서 도쿄와 오사카 등의 도시 호텔의 재생은 이제 부터 기회가 될지 모른다.

호시노 리조트는 지역의 색을 영리하게 잘 살리고 있다. 전국 각지 각 브랜드별로 지역의 색깔을 찾아내고 그것에 맞는 특별한 서비스를 만들어내는 특별한 노하우가 있는가?
지역의 색을 찾고, 매력을 만들어 내는 궁리보다는, 현장의 서비스를 바꾸는 문화를 중요시한다. 이 문화를 위해 호시노 리조트는 플랫한 조직을 만들려고 노력한다. 지금 국내외 38개의 시설을 운영하고 있는데, 이 모든 시설을 균등하게 운영하기 위해서는 조직이 플랫한 것이 아니라 ‘문화’가 플랫해야만 한다. 이것은 우리가 생각한 것이 아니라 Kenneth Hartley Blanchard의 조직행위 매니지먼트 이론에 근거한 것이다.(이 말을 하면서 호시노 대표가 감수한 ‘社員の力で最高のチームをつくる; 사원의 힘으로 최고의 팀을 만든다’라는 책을 참고하라며 선물로 줬다.)

이 이론은 호시노 리조트의 플랫한 문화를 만드는 지침서이며, 현재 현장의 여러가지 문제를 이 이론에 근거해 해결해나가고 있다. 리조트 주변에 사는 직원들이 스스로 생각해서 문제 해결을 위해 행동해 나가는 데는 플랫한 조직문화가 기능하고 있다고 생각한다. 결국 플랫한 조직문화 아래에서 종업원들이 스스로 권한(Empowerment)를 갖도록 하는 것이 중요하다.

직원들은 고객과 접하면서 항상 무언가를 깨닫고 발견하게 되는데, 이러한 깨달음과 발견이 없으면 호텔은 제대로 기능하기 힘들다. 그래서 직원들이 스스로 생각하면서 일하는 것이 경영의 가장 중요한 요소이자 비밀이기도 하다. 현장에서 생기는 문제와 아이디어를 현장에서 생각하고 바로 그 해결책을 결정하도록 해야 한다. 멀리 있는 본사가 아니라, 현장에 있는 직원들이 의사결정이 핵심이다. 본사에 있는 우리의 일은 환경을 제공해 주고, 시스템 투자를 하는 것이다. 각 리조트가 자립해서 발상하고, 행동하는 조직을 만드는 것이 중요하다. 그런데 이것을 많이 이야기하고, 나의 책에도 쓰고, 앞서 언급한 참고 도서가 서점에 있음에도 불구하고 아무도 열심히 실천하고 있지 않다. 이것이 우리가 잘되는 비결이다.(웃음)

플랫한 조직 문화는 호텔에 어떻게 적용 가능한가? 호텔은 총지배인, 지배인, 사원 등으로 구분되는 것이 전형적인 호텔의 모습이라고 생각되는데.

경영자가 플랫하게 하려고 하지 않으면 조직은 플랫하게 될 수 없다. 즉, 경영자가 플랫한 조직을 만들 수 있다고 믿고 있는지가 중요하다. 이를 위해서는 일상적인 인간관계, 즉 문화가 중요하다. 회의 때만 플랫한 것으로는 무리가 있다. 평상시에 플랫한 환경을 만들기 위해서는 내가 상대적으로 상대방 보다 위에 있다는 여러 가지 시그널을 없애는 것이 중요하다. ‘훌륭한 사람이다’라는 신호는 조직 내 여러 곳에 산재해 있다. 예를 들면, 사장이 사장실을 가지고 있는 것, 전용차, 운전기사를 갖고 있는 것도 ‘신호’다. 또 호텔의 총지배인이 다른 직원보다 큰 데스크를 갖고 있는 것도 마찬가지다. 우리는 이러한 신호를 모두 없앴다. 나는 오피스, 전용차나 운전기사도 없다. 여기서도 나는 라이브러리나 비어있는 곳 아무데나 앉아서 일하고 있다. 이는 각 현지의 지배인들도 마찬가지다.(이 부분에서 전형적인 대표실이 아닌 회의실에서 인터뷰가 이뤄지고 있는 것이 이해가 됐다.)

그리고 우리들은 직책으로 서로를 부르는 것을 금지하고 있다. 아무개씨(さん) 라고 부른다. 이것도 신호를 없애는 방법 중 하나다. 이처럼 신호를 없앨 수 있는지 없는지는 결국 경영자의 자세와 의지에 달려있다. 진정으로 경영자가 조직이 플랫한 문화를 가지기를 원한다면 실천가능하다. 하지만 대부분의 경영자들은 진심으로 이것을 실천하려고 하지 않는다. 왜냐하면 첫째 이것이 회사의 경쟁력이 강화되는 요인이라는 것을 믿고 있지 않기 때문이고, 둘째 그저 싫기 때문이다. 대부분의 경영자는 플랫한 조직문화가 되는 것을 무서워한다.

사장실이나 데스크가 없으면 사장이 여기저기에 나타나는데다가, 어디든 사장의 데스크가 될 수 있다는 말이니, 사실 직원들은 사실 더 긴장될 것 같다. 혹시 그것까지 계산한 것인가?(웃음)
그런가? 나는 직원들의 일거수일투족에 대해 간섭하지 않는다. 현장에서 요리를 내는 경우도 메뉴에 일절 간섭한 적이 없다. 새로운 프로젝트나 계획의 디테일한 의견을 내지 않는다. 내가 관심을 두는 것은 의사결정 시의 ‘프로세스’일 뿐이다. 의사결정 과정이 플랫한 조직문화에 맞게 이뤄지는지에 항상 주의를 기울이고 있다는 말이다. 우리는 고객 만족도 조사를 실시하고 있는데, 직원들이 시스템에 접속하면 누구나 다 결과를 알 수 있다. 그것에 대해서도 나는 사실 그다지 마음에 두지 않는다. 내가 판단하는 것 보다 고객들이 피드백을 해 주고 있기 때문에 요리나 서비스가 이렇다 저렇다 하고 간섭을 할 필요가 없다. 그리고 나는 1년에 60일은 스키를 타기위해 산 속에 있기 때문에 솔직히 그런 세세한 부분까지 잘 모른다. 시장과 고객들이 무엇을 바라는지는 나보다 스테프들이 더 잘 알고 있기 때문에 그들을 믿고 맡겨두는 것이 낫다고 생각한다.(그리고 그는 주로 7월에는 오스트레일리아나 뉴질랜드의 스키장에 머문다는 이야기를 한참 했고, 동계 올림픽이 개최됐던 우리나라의 평창에 관해서도 궁금해 했다.)

전복선 Tokyo Correspondent
럭셔리 매거진 ‘HAUTE 오뜨’에서 3년간 라이프스타일에 관련된 다양한 분야에서 취재경험을 쌓은 뒤, KBS 작가로서 TV프로그램을 만들면서 인쇄매체에 이어 방송매체로 그 영역을 확장했다. 그 후 부산의 Hotel Nongshim에서 마케팅 파트장이 되기까지 약 10년 동안 홍보와 마케팅 분야의 커리어를 쌓았으며, 부산대학교 경영대학의 경영컨설팅 박사과정을 취득했다. 현재 도쿄에 거주 중이며, 다양한 매체의 칼럼리스트이자 호텔앤레스토랑의 일본 특파원으로 활동 중이다.