최근 앞만 보고 달려온 기업들에 숙제가 생겼다. 바로 ‘요즘 젊은 것들’을 이해하는 것이다. 세대를 건너올수록 삶의 방식은 시대의 사회, 문화적 흐름에 의해 달라지기 마련인데 요즘 것들은 기성세대가 살아온 방식과는 완전히 다른 라이프스타일을 추구한다. 술 한잔하며 친목을 다지자는 부장님의 회식제안에 친해야만 일을 잘하는 것은 아니라며 불편한 회식 자리를 피하고, 주인의식을 가지라는 임원들의 말에 주인이 아닌데 어떻게 주인의식을 갖느냐고 반문한다. 

그러나 거슬러 올라가 보면 요즘 것들에 대한 불만은 조선왕족실록에도 언급돼 있다고 한다. 이전 세대들에게 현세대들은 예나 지금이나 완벽히 눈에 차지 않는 존재였다는 것이다. 호텔의 경우는 어떨까? 그동안 소비자 밀레니얼에 대한 분석은 다방면으로 이뤄져 왔지만, 파트너로서 밀레니얼은 얼마나 이해하고 있었던 것일까? 호텔 운영에도 밀레니얼에 대한 고민이 깊어지고 있는 요즘, 밀레니얼 세대의 특징과 이들과 함께하기 위해 호텔들의 노력은 어떤 방향으로 이뤄져야 할지 알아봤다. 

시대를 막론하고 존재해왔던 밀레니얼들

“요즈음 가만히 살펴보건대, 세상이 갈수록 풍속이 쇠퇴해져서 선비의 버릇이 예전만 못하여 경학(經學)에 밝고 행실을 닦아 치체(治體)를 잘 아는 자는 적고, 문사(文辭)를 숭상하여 경학을 버리고 녹리(鹿梨)를 좇는 자가 많으니, 어찌 우리 조종(祖宗)께서 학교를 일으켜 인재를 양성하는 본의이겠는가?” 숙종 17년(1691년) 8월 10일, 조선왕조실록에 기록된 첫 번째 기사다. 어딘가 크게 낯설지 않은 이런 젊은 세대들에 대한 질책은 거슬러 올라가 보면 기원전 1700년경 수메르 시대까지 올라간다. 그만큼 세대 차이로 인한 갈등은 어제오늘의 일이 아니라는 것이다.

그러나 최근 이 어제오늘 일이 아니었던 이슈에 대해 많은 기업들이 촉각을 곤두세우고 있다. 그 이유는 세대 교체의 흐름이 거대하기 때문. 2018년 5월에서 개최된 ‘글로벌 HR포럼 2018’에서는 2025년이면 밀레니얼 세대가 지구촌 노동인구의 절반 이상을, 2030년 즈음에는 전 세계 노동인구의 85%를 차지할 것으로 예상했다. 이에 따라 많은 기업에서 밀레니얼과의 협업을 위해 조직문화를 개선하고자 하는 움직임이 활발하다. 일찍이 구글은 2012년부터 2016년까지 4년에 걸쳐 사내 문화 개선 프로젝트인 ‘아리스토텔레스 프로젝트’를 기획, 팀 내 리더의 역할을 조율하고 팀원들의 동기부여를 위한 프로세스를 재정비했으며. LG전자도 세대 간의 다름을 이해하는 소통 프로그램을 다방면으로 설계해 운영하고 있다.

한편 <90년생이 온다>, <밀레니얼과 함께 일하는 법>, <밀레니얼이 회사를 바꾸는 38가지 방법>, <밀레니얼 세대가 일터에서 원하는 것>과 같은 밀레니얼에 관한 책들도 불티나게 팔리고 있다. 특히 <90년생이 온다>는 문재인 대통령이 청와대 전 직원에게 선물한 책으로도 알려지기도 했다. 또한 대학내일의 자체 제작 콘텐츠 ‘후배와 밥 약속 잡는 법’은 밀레니얼 사이에서 가장 많은 회자가 되며 높은 조회 수를 기록했다. 이처럼 밀레니얼과 관련된 콘텐츠들이 다양해지고 있다. 이는 그들을 이해하는 것이 필요하다는 사회적인 메시지에 모두가 공감하고 있음을 뜻한다.

세대 공존은 곧 조직 생존

잡코리아의 2019년 중소기업 678개 대상 조사에 따르면 지난해 신입사원의 1년 내 퇴사율이 무려 37.2%나 됐다고 한다. 기업들은 신입 채용과 교육, 퇴사자의 공백을 메우기 위한 기존 직원들의 업무 과중 등 직원 퇴사로 발생하는 손해가 크기 때문에 신입 직원의 이탈을 막기 위해 급여를 올리고 각종 수당을 챙겨가며 복지 수준을 강화하지만 상황은 나아지지 않고 있다.

밀레니얼의 사회적 욕구는 굉장히 다양하고 구체적이다. 그래서 저마다 일을 하는 이유가 다르고 퇴사 사유도 가지각색이다. 밀레니얼은 적절한 연봉도 중요하지만 개인적인 성장도 놓칠 수 없고, 함께 일하는 동료와의 관계는 더욱 중요하다. 어떤 이들은 일을 통해 사회적인 의미를 추구하기도 한다. 그렇다면 어떻게 이들의 니즈를 다 충족시킬 수 있을까? 이들을 다 포용할 수 있는 회사가 존재하기는 한 것일까? <밀레니얼이 회사를 바꾸는 38가지 방법>의 저자 홍승우는 “모든 밀레니얼이 만족할만한 시스템이나 방법을 찾기는 어렵다.”고 말한다. 그는 “하지만 모두가 싫어하는 것을 찾아내는 것은 어렵지 않다. 밀레니얼 세대 모두가 싫어하는 요소만 제거해도 그들을 만족시킬 수 있다.”고 해결책을 제시한다.

밀레니얼의 특성을 나열하기엔 끝도 없고, 너무나도 다양한 그들의 생각을 한데 모으긴 더더욱 쉽지 않다. 그들이 공통적으로 싫어하는 것은 생각보다 간단하게 찾을 수 있다. ‘요즘 것들’이 싫어하는 회식문화, 꼰대같은 상사, 공동체가 우선인 연대의식. 밀레니얼은 왜 이런 것들을 싫어하는 것일까? 혁신은 강요로 이뤄질 수 없고 스스로 하고 싶어야 이뤄지는 법이다. 따라서 초개인주의적이지만 업무의 효율성을 중시하고, 능동적으로 일하기를 희망하는 밀레니얼을 우리 회사 발전의 주축으로 삼기 위해서는 그들이 업무를 수행함에 있어 무엇을, 왜 원하는지 파악해야 한다.

주체적 의사결정 통한 존중 원해

먼저 밀레니얼은 자율성이 없는, 곧 주체적이지 않은 일에 대해서는 견디지 못한다. 과거 경제모델은 벤치마킹을 통한 목표를 설정 이후 최대한 빠른 시일 내에 목표를 달성이 필요했다. 그래서 ‘상명하복식’의 일사불란한 조직 운영 방식은 성공의 핵심이었고, 이 과정을 수월히 하기 위해 통제와 관리를 위한 시스템 경영을 주로 택했다. 또한 제조업이 중심이던 시절 모든 일은 톱니바퀴처럼 빈틈없이 굴러가야 했기 때문에 특정 누군가가 빠지더라도 쉽게 대체할 수 있는 인력을 구성했다. 그렇게 기성세대가 수행해왔던 업무는 개인보다 공동체가 중요한 것이었고, ‘왜?’라는 물음을 던지기 힘든 구조로 이뤄져 왔다.

그러나 밀레니얼들은 존중받고 싶어 한다. 정확히 말하면 기성세대도 받고 싶었지만 이야기하지 못했던 존중을 밀레니얼들은 요구한다. 디지털 시대에 접어들며 내가 다니는 회사, 우리 사회뿐 아니라 곳곳의 이들과 정보교류가 활발해지며 나의 사회, 경제적 위치를 파악하게 되고, 다른 문화들을 경험하면서 자아실현의 욕구가 커지기 때문이다. 여기에 밀레니얼들의 부모인 베이비부머 세대가 경제적인 자립은 이뤘으나 궁핍했던 어린 시절 못 했던 아쉬움을 자녀에게 쏟으면서 밀레니얼의 나르시시즘을 키운 것도 한몫한다.

전 세계를 막론하고 BTS가 밀레니얼 세대들에 폭발적인 호응을 얻고 있는 것도 정해진 콘셉트에 따라 활동하는 기존 아이돌과 다르게 BTS는 스스로 아이덴티티를 개척해 나가면서 그들의 존재 목적을 공고히 하고 있기 때문이다. 헤르만 헤세의 「데미안」에서 모티브를 얻어 만든 ‘피, 땀, 눈물’의 뮤직비디오나 빌보드차트 1위를 달성한 ‘Fake Love’와 같은 곡들이 성공한 이유도 거짓 자신을 버리고 진정한 내면을 찾으려는 성장 이야기를 담아 밀레니얼 세대를 대변해서다.

자기 결정권은 인간의 타고난 본성이다. 세 살 어린아이도 부모가 선택해 준 신발과 옷을 거부하는데, 자기 의사의 표현권리, 의사 결정권이 주어지지 않으면 조직이 불편하고, 존중받지 못하다는 느낌이 들어 의욕이 떨어지는 것은 당연한 것이다. 하지만 그동안 당연한 것들이 대의를 거스를 수 없다는 이유로 때로는 무시돼 왔다. 그러나 밀레니얼은 이를 참지 않는다. 일과 후 직원들의 개인적인 여가시간은 무시한 갑작스러운 회식 통보와, 자율성이라고는 없는 회식 절차에 밀레니얼이 난색을 표하는 이유다. 

듣고 싶은 말받고 싶은 보상을 원하는 세대

밀레니얼들이 기성세대들의 조언을 고리타분하게 여기고 술자리에서 깊어지는 대화를 피하는 이유, 즉, ‘꼰대식’이라고 불리는 것들은 대부분 과거를 근거로 현재의 결론을 내리기는 방식으로 이야기가 흘러간다. “Latte is Horse”는 꼰대임을 구분 짓는 “나 때는 말야”라는 표현을 적나라하게 드러내 준 유머로 더이상 밀레니얼들은 라떼 얘기에 반응하지 않는다.

밀레니얼이 추구하는 YOLO라는 라이프스타일만 봐도 밀레니얼은 미래보다 현재를 중시한다. 그들이 원하는 것은 미래의 부귀가 아닌 현재의 워라밸이고, 줄타기로 승진을 빨리 하는 것보다 지금 당장 내게 필요한 보상이다.

밀레니얼이 기성세대와의 소통을 통해 나누고 싶은 것은 과거 상사의 영광이나 내 사생활이 아니다. 현재 업무를 진행하면서 어려운 점은 무엇인지, 앞으로 어떤 방향성을 가져야 하는지와 같은 업무적인 도움이다. 보상도 마찬가지다. 해외여행을 좋아하는 밀레니얼이지만 불편한 상사와 함께하는 해외 워크숍은 불편할 뿐이다. 어떠한 좋은 보상이나 혜택도 받는 사람이 원하지 않으면 아무런 효용이 없다는 뜻이다. ‘소통’이란 본질적으로 나의 언어가 아니라 ‘상대의 언어’로 말하는 것을 의미한다고 한다. 내가 하고 싶은 얘기 내가 주고 싶은 보상은 하고 싶은 사람 마음에만 만족스러운 결과지 원하지 않던 사람에게는 골칫덩이일 뿐이다. “해줄 만큼 해줬다고 생각하는데...”는 이제 작위적인 변명일 뿐이다. 

회사에서 개인의 비전을 찾는 이들

그렇다면 고민될 것이다. 과연 밀레니얼 세대에게 좋은 회사는 어떤 회사인가? 연봉이 높아야 좋은 것인지, 연봉이 낮은 대신 야근을 안 하는 문화가 좋은 것인지, 복지가 좋아야 하는지 조직문화가 좋아야 하는지, 천차만별이다. 그러나 밀레니얼도 극소수의 대기업이 아니면 모든 항목을 보상해줄 수 있는 회사는 극히 드물다는 것을 알고 있다. 이에 저자 홍승우는 “실제로 90년대생들에게 필요한 경우 주말에 연락해도 괜찮은가? 라고 물어봤을 때 꼭 필요한 연락이라면 괜찮다는 반응이다. 결국 밀레니얼 세대가 보는 것은 그 기업의 태도”라며 “채용을 하든 조직을 운영하든 어떤 항목 하나를 설명하는 관점만 봐도 회사가 앞으로 나아가야 할 방향이 어떤지 그려지므로 기업은 좋은 인재들과 함께하고자 한다면 계속해서 그들에게 회사의 비전을 제시해줘야 한다.”고 말한다.

한편 메리어트 이그제큐티브 아파트먼트의 김명희 과장(이하 김 과장)도 “요즘 세대는 특히 무료한 것을 싫어하고 뭔가를 계속해서 해나가길 원하며 스스로 나아가고자 하는 방향성이 뚜렷한 이들”이라면서 “한 곳에서 같은 일을 오래 하다 보면 문득 방향치가 되기 쉽기 때문에 직원들에게 스스로 개발해낼 수 있는 무기들을 갖추라 조언해주고, 때로는 선배인 내가 개척하고 있는 길을 공유하고 있다. 그렇게 선임으로서 동료들이 함께 성장할 수 있도록 길을 터주고, 열심히인 그들을 서포트 해주는 것이 직원들은 물론, 역동적인 사내 분위기 조성에도 도움이 된다.”면서 직원의 성장은 곧 회사의 성장으로 이어지므로, 회사의 목표도 중요하지만 지속적으로 그들의 목표 설정에 도움이 될 수 있는 비전을 제시해주는 것이 필요하다고 강조했다.

수평적 조직문화 통해 찾는 상호존중

이 외에도 밀레니얼을 관통하는 키워드는 여러 가지가 있지만 결국 일맥상통한 이야기는 ‘존중’이다. 존중이란 사전적 의미로 ‘높이어 귀중히 대함’이라는 뜻을 함유하고 있다. 어쩌면 밀레니얼이 수평적 문화를 갈구하는 것도 아랫사람을 마음대로 다루지 말아 달라는 메시지도 담겨 있는지도 모른다.

한편 사람인이 기업 283개사를 대상으로 조사한 결과에 따르면 기업 2곳 중 1곳(57.2%)가 밀레니얼 세대 관리에 어려움을 느끼는 것으로 분석됐다. 밀레니얼이 불편하기는 기성세대도 마찬가지라는 얘기다. 이에 기업들은 기존의 상명하복식 기업문화를 지양하고 수평적인 조직문화를 통해 기성세대와 밀레니얼간의 상호존중을 이루고자 다양한 활동들을 개진하고 있다.

창립 40주년을 맞은 대명소노그룹은 전체 임직원 중 밀레니얼 세대 구성 비율이 50%를 차지하고, 한편으로 새로운 소비 계층으로 떠오르는 이들에 어떻게 하면 더 가까이 다가갈 수 있을지 고민하다 2018년 12월부터 3개월 간 ‘리버스 멘토링(Reverse Mentoring)’을 실시했다. 리버스 멘토링은 이미 구찌, IBM, Microsoft, GM 등 많은 글로벌 기업에서 경직된 조직문화의 혁신을 위해 도입한 것으로 말 그대로 전형적 멘토링을 역으로 뒤집어놓은, 즉, 주니어 사원이 멘토로서 임원인 멘티에게 조언을 해주는 방식의 제도다.

대명소노그룹의 리버스 멘토링은 총 117명의 타 기업대비 최대 인원, 서울부터 제주까지 전 지역 커버, 호텔과 리조트 업계 최초로 진행됐다고 한다. 흥미로운 것은 대개 세대 간의 정서적 거리감을 줄이고 트렌드를 파악하기 위한 방법으로 리버스 멘토링이 도입된 곳들이 많았다면, 대명소노의 경우에는 활동을 토대로 한 마케팅 제안서 제출이 최종 미션이었다는 점이다. 리버스 멘토링을 기획한 대명소노그룹 교육개발팀 김순기 매니저(이하 김 매니저)는 “기본적으로 프로그램이 재미가 있어야 하는 것은 당연하지만 그들에 대한 베네핏을 주기 위해 선의의 경쟁을 통한 포상을 내걸었다. 멘토링을 통해 얻은 인사이트로 사업계획서를 작성하고, 좋은 의미의 계획서 평가에 대한 지표는 회사와 연관 짓겠다는 것”이라며 “실제로 동묘 구제시장에서 도출한 아이디어가 채택돼 사업장 내 유휴공간에 체류할 수 있는 요소로 ‘Street Market & Food’ 존으로 운영하고자 하는 기획이 진행단계에 있다. 이외에도 3달 동안 모인 아이디어 100여 건을 모두 마케팅본부에 이관해 추후 마케팅 인사이트로 활용할 예정”이라고 전했다.

 Interview 

“뻔하지 않되 유익한 프로그램 통해

구성원 스스로 조직문화를 개선해 나갈 수 있도록”

대명소노그룹에서 조직 변화를 위해 리버스 멘토링과 같은 다양한 활동을 하고 있다. 이러한 변화를 추구하게 된 계기는 무엇인가?

40년의 역사를 갖게 되다 보니 아무래도 고루하다는 이미지가 있었는데, 선대 회장님께서 돌아가시고 경영을 맡게 된 서준혁 부회장님의 조직문화 개선에 대한 의지가 강했던 것이 가장 컸다. 역사가 오래된 만큼 좋은 의미로는 많은 회원을 보유하고 있고 대명소노에 대한 신뢰도가 높은 것은 있지만, 과거의 업력에만 너무 매달려 있다 보면 빠르게 변화하는 소비자의 트렌드를 따라가지 못할 것이라는 부회장님의 메시지가 관통된 것이다. 이에 복장 규정을 없애고 사무공간의 좌석 배치도 바꾸고, 직급을 통일하는 등 여러 방면으로 제도적인 접근이 이뤄져 왔는데 결국 제일 중요한 것은 문화였다. 아무리 제도가 좋아도 문화적으로 이를 수용하지 못한다면 의미가 없는 일이 돼 버리기 때문이다.

그렇다면 사내 문화를 조성하기 위해 리버스 멘토링을 실시하게 된 것인가? 리버스 멘토링의 기획 의도에 대해 이야기 한다면?

그렇다. 리버스 멘토링의 경우 사내 문화 개선의 일환으로 ‘사일로(silo)’의 벽, 보이지 않는 벽을 허물기 위해 실시하게 됐다. 어느 곳에나 불만 사항은 존재하듯 대명소노도 블라인드나 대나무숲과 같은 곳에서 회자되고 있었던 조직 문화가 몇 가지 있었다. 그런데 공개된 석상이 아닌 음성화된 곳에서 불만 사항이 떠도는 것은 앞으로의 조직문화 개선을 위해서도 올바른 방향은 아니라고 생각했기 때문에 다소 힘들더라도 수면 위로 올려보자는 취지에서 리버스 멘토링을 기획했다. 멘토링은 멘티뿐만 아니라 멘토도 배워가는 과정이기 때문에 그간의 벽을 허물기에 적합한 수단이 될 것으로 생각했던 것이다.

처음이라 우여곡절도 많았을 것 같다. 참여를 이끌지 쉽지 않았을 것 같은데 이에 대해서는 어떻게 접근했는지 궁금하다.

아무래도 처음이다 보니 보상으로 내걸었던 홍콩 포상 휴가도 크게 관심 두지 않는 상황이었다. 멘토 두 명에 멘티 한 명씩 총 40팀을 모집할 계획이었는데 쉽지 않더라. 그래서 리버스 멘토링인 만큼 다시 역발상을 해봤다. 멘토가 멘토링하고 싶은 멘티를 직접 고르는 것이다. 이 과정도 불편해하는 멘토들이 있을 것 같아 방법을 달리했다. 마감 1주일 전에 임원 멘티 38명을 ‘신청 현황 중계판’에 공개하고 멘티의 멘토링을 신청한 멘토가 2명이 차면 홈쇼핑 판매처럼 ‘Sold Out’ 되도록 한 것이다. 물론 멘토는 익명으로 투표되도록 했고, 매일 오후 4시가 되면 대명소노그룹 전사 그룹웨어포털에 신청 현황이 중계됐다. 멘토링에 참여하지 않는 직원들도 일주일 동안 4시만 되면 포털에서 매칭 현황을 확인하고, 점심시간 대화의 주제로 차용될 만큼 주목을 끌었다. 나중에 가서는 임원 멘티들이 더욱 적극적으로 멘토를 구하기 위해 나서기도 했다(웃음).

운영 과정에서 어려웠던 점은 무엇인가?

‘리버스’라는 초점에서 벗어나지 않는 것이었다. 프로그램이 의미가 있으려면 가장 핵심적인 부분이기도 하다. 일례로 멘토링의 시작을 알리는 발대식을 진행한다고 했을 때 한편에서는 ‘발대식도 군대 문화가 아니냐’는 피드백이 있었다. 이에 발대식도 거꾸로 뒤바꿨다.

우선 주니어 멘토들을 상석에, 임원들을 뒤쪽에 좌석 배치를 했다. 그때까지만 해도 멘토는 자기가 선택한 멘티를 알고 있었지 멘티는 자신의 멘토가 누구인지 모르는 상황이었고, 리버스 멘토링답게 ‘혼코노’, ‘비담’, ‘저새또시’와 같은 인싸용어 테스트를 통해 이를 통과한 멘티들만 순차적으로 앞으로 나와 확인토록 했다. 생전 처음 들어보는 용어에 멘티들은 당황하는 기색이 역력했지만 그것 또한 또 하나의 재미 요소가 됐고 조금씩 즐기는 분위기가 형성됐다. 기억에 남는 것은 가장 젊은 리더셨던 부회장님이 38명 중에 26번째로 탈출하셨다는 것이다(웃음). 당시 부회장님께서 그동안 우리 그룹을 올드 패션이라고 지적했던 스스로를 반성해야겠다며 소감을 말씀하셨던 것에 모두가 한바탕 웃기도 했다.

대명리버스멘토링을 검색해보니 재미난 아이디어들이 돋보이는 팀들이 많았다. 참여하는 이들의 반응은 어땠나?

아무래도 시각적으로 자극되는 것이 있기 때문에 SNS을 인증 수단으로 활용한 것이 좋은 경쟁 구도로 자리잡혔다. ‘기왕이면’ 보다 재미난 것, 보다 트렌디한 것을 찾아 스스로 움직이도록 유도하고자 했는데, 12월 용모·복장 바꾸기, 1월 회식문화 바꾸기, 2월 자유활동의 테마에 맞게 재미난 활동들이 게재됐다. 이를테면 멘토들이 포마드나 투블록 헤어컷을 한다든지, 함께 방 탈출을 하거나, 이색 체험도 서슴지 않는 행보를 확인할 수 있었고, 이러한 활동들은 사내에서 핫한 이슈몰이를 하기도 했다. 현재 리버스 멘토링 2기를 준비하고 있는데 1기 참여 멘토, 멘티들이 2기에도 참여하고 싶다는 피드백을 주기도 했다. 3개월간의 일시적인 프로젝트였기 때문에 시간이 지나고 다시 예전처럼 돌아오게 된다는 의견도 있지만 형식을 바꾼 소통을 통해 서로 간의 거리를 좁혀나갈 수 있는 가능성을 확인할 수 있었던 좋은 기회였다고 생각한다.

올해 예정을 앞두고 있는 2기 리버스 멘토링도 기대가 된다. 앞으로 수평적인 조직문화를 위해 어떤 프로그램들을 기획해보고 싶은지 이야기한다면?

어떤 교육 프로그램이든 가장 주안점을 두고 있는 것은 ‘즐거워야 한다’는 것이다. 우리는 환대산업에 종사하는 사람들이다. 일하는 사람부터 즐거움을 가지고 있지 않으면 손님들의 재미를 이끌어낼 수 없다고 본다. 그런 의미에서 우리 인사팀의 고객은 직원들이다. 첫째로 직원들이 즐거워야 하고, 그러면서 ‘유익’해야 한다. 재미만 있다면 흥미를 잃는 순간 관심에서 벗어나는 일이 될 것이다. 단지 먹고 즐기는 것이 아니라 일련의 활동들을 통해 호텔과 리조트 산업의 인사이트가 됐으면 하는 바람이다.

... 내일 이어서 [Feature Hotel] 호텔 조직의 최대 난제,

파트너 밀레니얼 세대와 함께 일하는 법- ②