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최규완

[최규완의 Hotel Revenue Management] 이제는 수익경영(Revenue Management)을 해야할 때!


지금 호텔들은 방 채우기 전쟁을 하고 있다. 레스토랑과 비행기는 매일 좌석을 채우는 것이 숙명과도 같다. 렌트카 회사는 자신의 렌트카를 주차장 마당에서 벗어나게 하기 위해 안간힘을 쓴다. 골프장은 시간을 쪼개서 수익을 낸다. 이들 ‘업’이 제공하는 상품과 서비스는 공통적으로 공간과 시간을 활용해 수익을 창출한다는 것이다. 시간이 지남에 따라 소멸되는(Perishable) 상품을 파는 업종은 모두 비슷한 상황이다. 그렇다면  호텔들은 어떻게 방을 채우고, 레스토랑과 비행기는 좀 더 많은 좌석을 채울 수 있을까? 렌트카는 어떻게 하면 주차장을 벗어나서 매출을 일으킬 수 있을까? 결국 이것은 기업이 가지고 있는 제한된 자원을 활용해 수익을 극대화하는 문제다. 그리고 그 해답을 과학적으로 제시하는 것이 수익경영((Revenue Management: 이하 RM)이다. 



수익경영이란?
호텔업과 외식업 그리고 항공업 등은 국내시장의 경쟁이 더욱 치열해졌다. 호텔산업에서의 불확실한 수요는 여전하며, 레스토랑산업은 공급과잉 상태다. 다른 업종과 비교해도 숙박·음식점업의 경기는 요 근래 최악의 상황에 처해 있다. 이들 업종은 초기 고정자산 투자가 많으나 수익은 자신의 물리적·시간적 가동률(Capacity)에 의해 제약을 받는데, 이는 소위 영업 레버리지도가 높고 사업위험이 크다는 것을 의미한다. 그래서인지 투자자들에게 이들 업종들은 매력적이지 않다. 결국 사업이 매력적으로 변화하기 위해서는 물리적·시간적 가동률을 효율적으로 사용하는 것 밖에는 별 다른 방법이 없다.


그렇다면, 수익경영이란 무엇인가? 코넬대 셜리 카임즈(Sheryl Kimes) 교수는 수익경영을 “적절한 재고단위를 적절한 고객에게 적절한 장소에서 적절한 시간에 적절한 가격으로 판매하는 것”이라고 말했다. 여기서 ‘적절한’이란 ‘최적의(Optimal)’과 같은 말이다. 다시 말해 수익경영의 3가지 키 포인트는 수요예측, 가동률 관리, 가격 결정이다. 이 의사결정 과정을 어떻게 최적화하느냐가 결국 숙명적으로 소멸성 상품과 서비스를 공간과 시간으로 나눠 팔아야 하는 우리 호스피탤리티업계의 가장 중요한 경영행위다. 수익경영은 호텔과 레스토랑뿐만 아니라 카지노, 크루즈, 여행사, 광고, 통신, 에너지, 리테일 등 다양한 분야에 적용할 수 있다. 참고로 필자가 베인앤컴퍼니와 함께 유통회사를 컨설팅할 때 수익경영을 통한 유통 효율화를 제안하는 것을 보고, 단순히 수익경영의 문제는 호스피탤리티 분야에 전유물이 아니라는 것을 다시 한 번 확인할 수 있었다. 4차산업혁명의 시대는 데이터의 시대다. 과학적 데이터에 기반해 공간과 시간을 효율적으로 파는 기업만이 호스피탤리티산업에서 확실한 수익을 창출해낼 것이다.


수익경영, 적극 도입해야
최근 호스피탤리티 시장에 대한 수요가 감소하고 경쟁이 치열해지면서 기업입장에서는 효율적인 경영활동이 생존의 필수조건이 됐다. 이는 수익경영을 적극적으로 도입할 필요성이 있다는 것이다. 과거에도 수익경영이라는 말이 이미 많이 회자돼 왔지만, 실제로 호텔업이나 외식업에서 과학적 방법에 근거해 수익경영을 실천하는 기업은 많지 않았다. 기업에서 일하면서 그리고 교수생활을 하면서 수익경영과 관련된 실무자들을 많이 만나봤지만, 대부분은 경험 많은 ‘Price Decision Maker’가 대부분이었다. 공간과 시간의 부가가치를 높이는 Capacity-Based RM은 대부분의 기업에서 다뤄지지 않거나, 해당 부서 담당자의 재량에 의존하는 경우가 많았다. 필자는 해마다 수익경영과 관련해서 해외기업의 수익경영활동을 데스크 리서치하거나 담당자를 인터뷰하면 깜짝 놀랄 때가 많다. 이렇게까지 수익경영에 미쳐있나 싶어서다. 이미 선진국은 AI, 빅데이터, 머신러닝, 네트워크 분석 등을 통해 수익경영을 실천하고 있다. 4차산업혁명의 시대에 적절한 의사결정 도구가 무엇인지 그들은 이미 아는 것이다.


Accor와 IHG의 수익경영 사례
Accor는 다양한 Distributor와의 통합 예약시스템 ‘AccorHub’를 통해 고객 접점 기회를 확대하며 수익성을 향상시키고 있다. 전 세계 다양한 Sales Point를 통해 예약 환경을 제공하고 고객의 편의성 및 접근성을 극대화한다. RMS(Revenue Management System)을 기반으로 각 호텔별 적정 객실점유율(Occupancy Rate) 및 평균객실요금을 산출, 그룹차원에서 수익성을 최적화하고 객실 예약이 마감된 호텔은 지역 내 타 Accor 브랜드 호텔로 고객을 유인해 매출 손실을 방지한다. 또한 비용절감 및 차별화를 위해 자동차산업의 ‘Optimal Innovation’을 벤치마킹해 상당한 비용절감을 실현했다, 콘셉트 개발, 설계, 원형제작 등 단계로 구분해 서비스를 개발하고 또한 호텔 룸을 다양한 모듈로 고객화하는 등 자동차산업의 Value Chain 모델을 호텔산업에 적용했다.


IHG는 지속적으로 과거 매출, 미래 수요 및 경쟁사 동향분석을 기반으로 머신러닝기법 등을 이용해 최적의 자원활용과 객실요금을 도출하는 RMS를 지속적으로 업데이트하면서 수익을 극대화하고 있다. 자체 RMS는 수요예측엔진, 가격최적화엔진, 수익최적화엔진을 탑재하고 있다. 이러한 글로벌 체인호텔 그룹들은 단순히 수요예측과 가격을 결정하는 수요기반의사결정에서 벗어나 자신의 가동률을 효율적으로 관리하는 시스템을 지속적으로 확대 도입해나가고 있는 것이다.


글로벌체인호텔들의 사례가 아니더라도 조금만 구글링을 하면 호스피탤리티기업과 관련된 수익경영의 성공사례들을 찾아볼 수 있다. 그러나 아직도 국내 현실은 무수히 많은 변수들을 오랜 경험에 잘 버무려 적절한 가격을 결정하는 것이 수익경영이라고 생각하는 사람들이 대부분이다. 수익경영은 가격이 주요 의사결정변수인 Price-Based RM만을 의미하지 않는다. 오히려 수익경영부문에서 다른 경쟁기업과 차별화할 수 있는 것은 Capacity-Based RM이다. 물론 Price-Based RM과 Capacity-Based RM의 경계를 구분지을 수 없는 것도 많다. 이는 연재를 하면서 자세히 다루고자 한다.


Revenue Manager, Price-Based RM보다
Capacity-Based RM

호텔업에서 보면 호텔의 Revenue Manager는 Capacity-Based RM 관련 업무을 수행하기 보다는 Price-Based RM 관련 업무를 수행하는 경우가 대부분이다. 즉 의사결정변수가 주로 가격이다. 매일 치열하게 세그별, 채널별로 가격을 내고 그 가격에 따라 방을 채운다. 그러나 다시 한 번 강조하지만, 수익경영은 가격만을 결정하는 것이 아니다. 가격이 소멸성 상품과 서비스를 좀 더 쉽게 팔 수 있는 중요한 프로모션 수단이지만, 가격 외에도 해당 기업이 가지고 있는 재고와 자원, 다시 말해 공간과 시간을 어떻게 팔고 그것들을 효율적으로 이용할 것인가를 조직 구성원 모두가 함께 고민해야 한다. 수익경영은 기본적으로 데이터에 기초한다. 고객은 반드시 구매의 결과와 평가를 기업에 남기게 되고 그것은 데이터가 된다. 데이터는 정보로 정제되고 그 정보는 지식이 되며, 축적된 지식은 수학적으로 통제가 불가능한, 아니 그 이상을 뛰어넘는 지혜와 결합해 의사결정의 합리성을 높인다. 이 과정을 체계화하는 것이 기업성공의 지름길이다. 수익경영은 이러한 과정의 중요한 수단이며, 소멸성 상품과 서비스를 가진 기업의 생명선과도 같은 것이다. 필자는 Price-Based RM을 뒤에서 이야기하고 우선 Capacity-Based RM의 이슈를 먼저 정리해보자 한다. 앞으로 다루고자 하는 주제는 다음과 같다. 5월 호부터 많은 관심 가져주길 바란다.



최규완
경희대학교 호텔관광대학 Hospitality
경영학부 교수/관광대학원 부원장

현재 국민연금기금운용위원회 위원이기도 한 최 교수는 삼성경제연구소(SERI) 금융증권실, 경제동향실, 경영전략T/F팀에서 연구와 기업컨설팅을 수행했고, Great Human Software Co. Ltd. COO, CFO를 역임했다. 관심분야는 Business Analytics, Revenue Management 등이다.



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