세대를 거듭할수록 삶의 방식은 시대의 사회, 문화적 흐름에 따라 달라지기 마련이지만 코로나19 이전부터 파트너로서 밀레니얼 세대는 많은 기업들이 촉각을 곤두세우는 이슈였다. 세대교체의 흐름이 워낙 거대했을 뿐 아니라 갈수록 빠르게 다변화되는 업무와 라이프 스타일로 인해 개개인의 특성과 성향들이 분화, 이들을 이해하는데 기성세대가 쌓아온 삶의 방식으로는 어려움이 많았기 때문이다.

 

게다가 그 과정에서 Z세대까지 등장, 사회 전반적으로 세대 간 소통이 원만하게 이뤄지지 못하면서 기성세대는 ‘라떼’나 ‘꼰대’로 치부됐고 ‘요즘 애들’인 ‘MZ세대’와의 괴리가 점점 커지게 됐다. 엎친 데 덮친 격으로 호텔업계는 코로나19의 영향으로 중간관리자들이 이탈했고, 운영난을 극복하기 위한 슬림화된 조직구조 개편이 이뤄지면서 임직원 간의 이해와 존중이 어느 때보다 요구되고 있다.

 

이에 따라 앞으로는 ‘얼마나’ 보다 ‘어떻게’ 하느냐가 더욱 중요해진 소통. 그렇다면 변화하고 있는 호텔 조직문화의 나아가야 할 방향과 이를 이끄는 이들의 뉴노멀 시대의 리더십은 무엇일지, 누구보다 많은 고민이 앞설 총지배인들을 만나 이야기를 들어봤다.

 

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코로나19로 그동안 호텔에 요구되던 기술 및 업무 방식이 변화하며 조직문화가 달라지고 있습니다. 코로나19 이전에도 특히 규모가 큰 호텔들은 다양한 세대가 협업을 이루고 있어 호텔 비전에 따른 조직문화 조성이 과제였죠. 게다가 빠르게 변화하는 시대에 적응하기 위해서는 이를 주도하는 MZ세대를 기업 발전의 주축으로 삼는 전반적인 사회 분위기가 형성, 이들에 대한 분석이 다방면으로 이뤄지고 있었는데요. 그렇다면 지금까지 호텔의 조직문화는 어떻게 구축돼 왔는지, 코로나19 이후 체감하고 있는 변화 중 가장 큰 특징이 있다면 무엇인지 궁금합니다.

이성민 과거 호텔산업이 호황일 때는 직무가 분야별로 세분화돼 있어 직원들의 전문성을 중요하게 생각했습니다. 그러나 코로나19 이후에는 시장 환경이 급격히 변화, 한 분야의 전문성보다는 다방면을 두루 아우를 수 있는 멀티태스킹 인재를 선호하는 영역의 확장이 이뤄지고 있죠. 더불어 호텔은 그동안 고객에 최상의 서비스 제공을 목표로 서비스 품질을 높이는 것을 운영의 비전으로 삼았지만, 팬데믹 이후에는 위생, 방역, 안전, 건강 등의 가치가 더욱 중요해지며 무엇보다 위생적이고 안전한 환경 제공의 목표가 또 다른 화두로 올라섰습니다.

그런 한편으로 운영의 측면에서는 어려운 환경을 극복하기 위해 조직의 유연화가 이뤄지고 있습니다. 세일즈와 마케팅, 객실과 식음 등 명확히 구분돼 있던 조직이 호텔업계 상황에 따라 유연해지고 있는 것이죠. 특히 세일즈의 경우 해외물량 유입이 올 스톱되면서 기존의 국내외, B2C, B2B별 타깃 전략들이 무색해졌고, 기존의 인바운드나 홀 세일 담당자들은 OTA에 흡수되는 등 각 부서에서 갖춰야 했던 전문성이 평준화되고 있습니다. 그렇게 이제는 프런트 지배인도 F&B나 연회 업무도 봐야 하는 상황들이 당연해졌고요. 

그러나 아무래도 너무나 급격히 이뤄진 변화로 인해 혼란스러워하는 직원들이 많을 수밖에 없어 새로운 업무에 이해를 구하고 동의를 얻어내는 과정이 필요해지면서 소통이 더욱 중요해지고 있습니다. 이에 켄싱턴리조트 지리산남원과 남원예촌은 내부적인 면담을 통해 앞으로는 그동안의 서비스를 고객의 모든 동선과 영역에서 제공할 수 있도록 역량을 키워야 하는 때임을 설명, 이를 수행하는 데 필요한 교육과 성실히 이행했을 때의 보상을 약속하고 있습니다. 물론 온전히 한 영역에서의 전문성을 추구하는 이들은 납득을 어려워하기도 하지만, 대부분의 MZ세대 직원들은 자기개발과 다방면의 경험을 쌓을 수 있는 기회를 긍정적으로 평가하고 있습니다. 이러한 과정들을 겪어보니 드는 생각은 내부적인 분위기 조성이 어떻게 이뤄지느냐에 따라 직원들의 적극성과 비전 설정이 달라질 수 있다는 점이었습니다. 호텔에서 조직문화가 더욱 중요해진 대목인 것 같습니다.

 

이병학 이 총지배인님의 말씀처럼 슬림화된 조직과 다양화된 업무는 거의 모든 호텔에 적용되고 있는 변화인 것 같습니다. 직원들에게 1인 다역을 요구하는 상황이고, 한편으론 빠르게 급변하는 소비자들의 취향이나 성향을 캐치, 유연하게 대응해야 하기 때문에 신속 정확한 의사결정도 중요해졌죠. 그런데 아쉽게도 갈수록 호텔리어가 갖춰야 할 역량은 높아지는데 비해 직장으로서 호텔에 지속적으로 제기되던 호텔리어의 처우는 크게 달라지지 않고 있습니다.

제주항공 호텔사업본부는 모기업인 제주항공의 영향으로 코로나19 이전부터 수평적인 조직문화를 지향했습니다. 예전에는 개인별 KPI를 정해주고, 직원들로 하여금 이를 달성하도록 하는데 필요한 것들을 지원, 환경을 조성하는 것이 조직문화와 회사의 방침이었죠. 매년 직원들을 대상으로 만족도 조사도 진행하면서, 부족한 것은 개선하고 잘되고 있는 것들은 발전시켜 회사를 더욱 좋은 직장, 기업으로 만드는 것이 조직문화 조성의 주요한 부분이었습니다. 그러나 지난 코로나 2년 동안 직원 수가 급격히 줄어 조직문화를 유지하는 것 조차 어려워졌으며, 말씀해주신 것처럼 조직이 축소되면서 직원 한 명 한 명의 역할이 굉장히 커졌습니다.

그런데 여기서 기성세대와 MZ세대의 조직 및 직업에 대한 가치관이 극명히 나뉘고 있습니다. 기성세대 마인드로는 어쩔 수 없는 상황을 받아들이고 오히려 다른 부서의 일도 배울 수 있는 기회로 삼아보려는 노력을 기울이고자 하는데, 조직을 위한 희생보다 스스로의 가치를 더욱 중요하게 여기는 MZ세대들은 본인이 선택해 나에게 주어진 일, 내가 추구하는 행복을 찾는 것이 우선이라고이야기하기 때문입니다. 물론 저도 저보다 회사를 위해 모든 것을 포기해온 라떼 세대긴 하지만, 지난날을 돌이켜보면 MZ세대의 이러한 마인드가 잘못돼 보이지는 않습니다. 오히려 현명하고도 당연한 판단일 수 있는 것이죠. 그러나 총지배인으로서 생존을 위한 당장의 현실과 앞으로의 미래를 생각했을 때는 이들의 가치관을 바탕으로 어떻게 조직문화를 이끌어가야 할지 많은 고민이 잇따르고 있습니다.

허진영 호텔리어는 사명감이 꼭 필요한 직업이라고 생각합니다. 제가 호텔에 입문할 당시만 해도 특정 파트에 귀속돼 수직적인 조직에서 해당 포지션에 요구되는 기술이 곧 담당자의 핵심 역량이었습니다. 경험과 직관에 의한 업무 노하우가 전문성으로 여겨지던 시절이었고, 때문에 직속 선배와 같은 선임들에게 배우고, 얻어내고 싶은 무언가가 많았죠. 그러나 점점 그러한 영역이 줄어들고 있어 많은 부분에서 호텔 조직문화의 변화를 체감하고 있습니다. 

물론 특정 파트에 귀속되지 않고, 멀티태스킹을 통해 협업하는 수평적인 조직문화는 업무 효율화를 위해 코로나19 이전부터 도입이 이뤄지고 있던 것이었습니다. 코로나19로 업계가 힘들어지면서 이러한 조직문화의 보다 빠른 접목이 요구돼 고민이 많아지고 있는 것이죠. 다행히 경주 코오롱 호텔의 경우 45년 된 호텔이다 보니 워낙 다양한 연령층이 근무, 2018년도 말부터 조직문화의 많은 부분에 있어 변화를 시도해오던 중이었습니다. 그때부터 직무의 통합화가 이뤄져 자연스럽게 각 부서의 업무 역량들을 직원들이 고루 갖출 수 있게 됐고, 수평적인 조직문화를 위해 위계질서의 표본이었던 직위와 호칭을 총지배인, 지배인, 매니저만 남겨두고 없앤 상태였죠. 그러다 보니 코로나 위기에 더욱 중요해진 MZ세대들의 리드가 적극성을 갖춘 직원들을 중심으로 어렵지 않게 이뤄졌던 것 같습니다.

이렇게 약 4년 여간 조직문화를 변화시켜오며 느낀 것은 아무리 좋은 인재를 구해도 기존처럼 이를 ‘학습’시키는 방향으로는 조직이 일맥상통한 문화를 만들어가기 어렵다는 점이었습니다. 무엇보다 소통을 통한 설득의 과정이 중요해졌는데요. 개인적으로 호텔에서 오래 근무하며 제일 좋아하는 말과 제일 어려워하는 말도 소통일 만큼 이는 특히 리더로서 가장 큰 고민거리이자 풀어야 할 숙제인 것 같습니다.

 

그렇다면 지금까지 파악하신 MZ세대 직원들의 특성은 무엇이라고 생각하시나요? MZ세대를 중심으로 구성되고 있는 조직 특징과 그들의 업무 방식, 혹은 성향에 대해서는 어떻게 분석하고 있는지 이야기해 주신다면?

이병학 요즘 상황에 빗대어 가장 MZ세대의 성향을 잘 비춰주는 사례는 코로나19 확진 후 반응입니다. 만약 기성세대였다면 코로나19에 감염돼 적게는 일주일에서 많게는 열흘 동안 업무를 못 하는 상황이 발생했을 경우 동료들에 미안함으로 인한 눈치를 보느라 제대로 쉬지도 못하는 일이 벌어졌을 것입니다. 그러나 MZ세대들은 코로나19 감염을 회사를 쉴 수 있는 타당한 이유로 받아들인다고 합니다. 회사의 연차수당보다 정부로부터 받는 확진자 보조 지원금이 더 많다는 이유로 연차를 소모하고 지원금을 받는 것이 당연한 일이며, 이러한 정보는 이미 공유가 이뤄져 있는 상황인 것이죠. 물론 바이러스에 감염되고자 하는 이는 어느 세대에도 없고, 어느 쪽이 맞다 틀리다 할 수 없지만 최근 가장 뚜렷하게 느꼈던 세대 차이였던 것 같습니다.

허진영 이 본부장님의 말씀에 동감하는 부분에 좀 더 자세히 이야기한다면 변화되고 있는 조직문화에서 다소 안타까운 부분이 바로 동료애입니다. 특히 호텔의 업무는 하는 일에 따라 개별적으로 특성화된 업무도 일부 존재하긴 하지만 기본적으로 24시간 긴밀한 협업이 이뤄져야 하는 업종입니다. 때문에 기존에는 내가 조금 더 노력하면 동료들이 편해질 수 있다고 배웠고, 조직을 무조건 우선시하는 것은 아니지만 기본적으로 협업에 대한 공감대가 형성돼 있었죠. 그러나 MZ세대의 경우 조직보다 개인주의적인 성향이 더욱 두드러지는 것 같습니다. 물론 가장 대표적으로 바뀐 회식 문화처럼 처음엔 적응이 어려웠어도 점점 익숙해지면서 긍정적으로 받아들여지는 부분도 있긴 합니다. 그러나 요즘과 같은 상황에서 더욱 호텔 운영이 힘들어지는 점은 호텔 예약 패턴이 예측 불가능한 경우가 많아짐에 따라 부득이하게 오버타임이나 추가적인 업무를 요구해야 할 일이 있음에도 그 자체가 어려워진다는 점입니다. 

이에 MZ세대들이 좋아할 만한 보상을 적절히 제시해가며 이를 유도하고 있습니다. 운영난이 계속되는 상황에 쉽지만은 않은 일이지만, MZ세대들이 원하는 것들을 찾아가려는 노력이 수반되면서 조금씩 직원들을 이해하게 되는 점은 긍정적인 부분인 것 같습니다. 지난해 경주 코오롱호텔의 경우 코로나 상황에서도 3년 만에 역대 최대 매출을 달성하며 100%의 인센티브를 부여했습니다. 그 결과 직원들의 사기가 높아진 것은 물론, 올해는 200%의 성과금을 목표로 도전해 보겠다는 직원들이 생겼고 업무의 동기부여도 확실하게 이뤄지고 있습니다. 이제는 희생이 아닌 정확한 보상을 필요로 한다는 것을 알게 된 것이죠.

이병학 홀리데이인 익스프레스 서울 홍대는 직원들의 연령대가 전형적인 MZ세대와 일치하진 않지만, 파악하고 있는 MZ세대는 정의롭고 본인이 해결해야 할 일은 어떻게든 해내는 이들이라는 것입니다. 대신 그만큼 자신들이 당연히 누려야 할 휴가나 복리후생, 권리 또한 적극적으로 요구하죠. 오히려 여러 외부적인 요인으로 이를 자연스럽게 요구하지 못했던 지난 시절들을 떠올려보면, 이는 MZ세대라서가 아니라 당연했던 것들이 시대의 흐름에 따라 제자리로 돌아온 것일 뿐이라는 생각도 듭니다. 그리고 이를 자신들의 업무 만족도나 생활 수준을 높이기 위한 도구로 적절히 활용하는 MZ세대들이 어떻게 보면 우리 기성세대보다 현명하지 않나 하는 이야기들도 실제로 많이 하고요.

그런 면에서 한편으로 드는 생각은 기성세대의 임직원들은 이처럼 MZ세대의 긍정적인 면들과 업무 능력을 충분히 발휘할 수 있도록 외부 강사를 초청해 교육을 듣는 등 다방면의 노력을 실시하고 있는데, 반대로 MZ세대에게는 기성세대가 이뤄온 것들, 그들이 지내 온 생활 방식을 이야기하지 않는다는 점입니다. MZ세대가 앞으로 호텔을 이끌어갈 주역은 맞지만 아직 세대는 공존하고 있고, 조직이 원활히 운영되기 위해서는 상호 존중과 이해가 필요한 부분이라고 생각합니다. 기성세대가 MZ세대를 이해하는 일방적인 방향만으론 반쪽짜리 노력이 아닐까 하는 아쉬움이 있습니다.

 

이성민 두 분의 말씀처럼 켄싱턴도 많은 총지배인들은 물론, 인재문화실에서도 여러 연구와 이를 바탕으로 한 시도들이 이뤄지고 있습니다. 물론 이는 어느 정도 시간이 필요한 일이기 때문에 더 지켜봐야겠지만, MZ세대 사이에서 핫한 키워드인 MBTI도 결국 개인마다 다른 성향들을 상호 이해하기 위한 수단으로 활용되고 있는데, 기성세대인 개인은 배제돼있는 듯한 느낌이라 아쉽습니다.

그런 면에서 보면 결국 개인의 성향을 존중하는 것이 현시대가 풀어야 할 가장 큰 숙제라고 생각합니다. 그런데 MZ라는 정의가 다소 포괄적인 면이 없잖아 있는 것 같습니다. 자세히 들여다보면 M세대와 Z세대도 특성이 다른 부분이 있기 때문입니다. 기성세대인 X세대는 직장에서의 성공에 대한 포부가 인생에 중요한 비중을 차지하고, 이를 위해서는 개인의 희생도 어느 정도 즐거운 희생이라고 생각해왔습니다. 하지만 현재 구성원들은 앞으로의 미래보다 주어진 시간 내에서 정해진 업무만을 생각하고 진행하려고 하죠. 

한편 대부분의 호텔업계에서 현재 제공하고 있는 회사의 복지, 즉 장기근속 시 포상이나 자녀학자금 지원과 같은 것들도 이직률이 높고 비혼주의자들이 늘어나고 있는 세대에게는 더 이상 복지가 복지가 아닌 것이 돼 버린 듯 보입니다. 따라서 새로운 조직문화 조성을 위해 회사가 제공하는 보상이나 복지도 MZ세대의 관점으로 바뀌어야 한다는 생각이 듭니다. 실제로 배달의민족 같은 기업은 단축근무에 주4일제도에 대한 이야기가 오가고 있습니다. 이처럼 장기근속에 대한 보상보다는 단기성과에 대한 포상에 관심을 보이는 세대들의 특성에 집중하는 것이 필요해 보입니다.

 

 

전에 없던 변화와 갈수록 이를 따라잡는데 걸리는 속도가 벌어짐에 따라 고민되는 부분도 많으실 것 같습니다. 뉴노멀 시대의 조직문화를 재편성하는 데 있어 어려움이 있다면 어떤 점이 있을까요?

이성민 코로나19로 호텝업계 전반적으로 중간관리자가 부족해진 것에 대해 고민이 많습니다. 이에 저희는 중간관리자 양성을 위해 인재 양성 프로그램을 운영하며, 미래의 리더를 위한 준비를 꾸준히 하고 있습니다. 사내 강사를 통해 업무의 연관성을 이해하고, 기본기를 탄탄하게 할 수 있도록 돕고, 적재적소에 직원이 역량을 발휘할 수 있도록 지원하는 것이죠. 연2회 이상 리더와 직원간의 피드백을 기반으로 한 소통을 통해 지속적인 교육 시스템을 강화하고 있습니다.

본인의 고과나 역량을 어느 정도 수준으로 파악하고 있는지 질문한 다음, 그동안의 역량평가를 토대로 동의하는 부분과 미동의하는 부분을 전달, 총지배인으로서 해당 직원에게 기대하는 역할은 무엇인지 설명해주는 것이죠. 그리고 일정 기간 이후 역량평가를 다시 실시해 피드백 미팅 후 성장하고 있는 부분은 더 이끌어주고, 지원이 추가로 필요한 부분은 보완하고 있습니다. 이처럼 고객 만족을 이끌기 위한 서비스, 매출 성장을 위한 세일즈는 총지배인이 아닌 각 담당자의 역할이기 때문에 총지배인으로서는 해당 직원들이 어떻게 하면 역량을 더욱 발휘할 수 있는지에 대한 고민이 깊어지고 있습니다.

이병학 맞습니다. 이제 특히 M세대의 경우 이미 리더의 자리에 올라 있는 이들도 있고 중간관리자의 역할을 해줘야 하는 때인데요. 코로나19로 비워진 공백을 채우려다 보니 해당 위치와 역할에 대한 이해가 부족한 상태에서 업무를 맡게 된 이들이 있는 듯해 걱정되기도 하고, 한편으론 MZ세대들이 어떻게 새로운 롤을 만들어 나갈지 기대가 되기도 합니다.

허진영 MZ세대 리더들에게 긍정적으로 기대하고 있는 점이라면 기존 세대가 업무 외적인 부분에서 필요 이상의 것들을 요구했던 지점들을 줄일 수 있다는 것입니다. 어떻게 보면 시간 대비 효율이 떨어졌던 일들을 시간 내 완벽하게 완수할 수 있는 프로세스로 만들어가는 것이죠. MZ세대의 업무처리 방식을 보면 기존의 프로세스로는 불가능할 것 같아 보였던 것들도 최대한 합리적인 방향으로 이끄는 모습이 보입니다.

 

그동안 MZ세대들을 이해하고 이들과의 접점을 줄이기 위한 노력이 다방면으로 이뤄지고 있는 것 같습니다. 종합해보면 무엇보다 소통에 대한 연구가 필요해 보이는데요. 이제는 ‘얼마나 많은’ 소통을 하는지보다 ‘어떻게’ 소통할 것인지에 중점을 둬야 한다는 이야기도 나오고 있습니다. 이에 대해서는 어떻게 접근하고 계신가요?

이성민 개인적으로는 총지배인으로서 솔선수범을 보이려고 많은 부분 노력하고 있습니다. 물론 총지배인으로 해야 할 일이 있기 때문에 모든 일에 나설 수는 없지만, 직원들의 힘만으로 버거운 일이 있을 때는 고객 서비스든 위생과 방역이든 직접 나서 직원들과 함께 업무를 해결해 나가고 있습니다. 그리고 그러한 기회를 통해 직원들과 한 번 더 소통하고, 해당 업무가 어떤 의미에서 중요한지 체득할 수 있도록 만들어주는 것이죠.

그런 면에서 MZ세대들의 또 다른 특징은 어떤 업무를 해야 하는 이유가 납득되기 전에는 쉽게 몸을 움직이지 않는다는 점입니다. 이 정도는 이해하겠지 하는 부분까지도 뒤돌아서면 “왜?”라는 의문을 갖는 것이죠. 이에 내부적인 소통에 있어서는 본사에서 정책이나 조직문화 조성과 관련된 가이드가 내려오면 이를 바로 전달하는 것이 아닌, 우리 지점의 관점으로 풀어 실제 적용할 수 있도록 소통하는 것이 총지배인으로서 해야할 의무라고 생각합니다. 지점마다 적용할 케이스가 다르기 때문에 명확한 피드백을 통해 직원들로 하여금 이를 제대로 스크리닝할 수 있도록 하고 있습니다.

이병학 특히 지금과 같이 업무가 혼재돼 있고 직원들의 이해가 무엇보다 중요한 상황일 때는 위에서 모범을 보이지 않으면 직원들을 이끌기가 쉽지 않은 것 같습니다. 저희도 조직이 슬림화된 상태다 보니 프런트 직원을 혼자 세워야 할 때가 종종 발생하고 있어 호텔에 상주하며 직원들의 업무를 나누고 있습니다. 말씀해주신 대로 직원들이 있는 현장에서 잠깐이라도 이렇게 운영될 수밖에 없는 현 상황을 정확히 이야기해주고 있죠. 대신 여러 업무를 도맡으면서 호텔리어로서 시야가 넓어질 수 있는 점, 그런 부분들을 따라와 줄 수 있다면 얼마든지 전해줄 수 있는 노하우가 많다는 점을 강조하니 직원들도 새로운 관점으로 업무를 임하게 되는 것 같고요. 

 

허진영 저의 경우에는 감성적으로 다가가려고 노력을 많이 하는 편입니다. 30년째 호텔 근무를 하다 보니 놓치기 쉽지만 누가 알아줬을 때 위안이 되는 것이 ‘때’를 챙기는 것이더라고요. 이에 특히 바빠서 건너뛰기 쉬운 식사 시간이라든지, 쉬는 시간 등을 직접 업무 대체를 통해 제때 챙기려고 하고 있습니다. 

또한 이 총지배인님의 말씀처럼 중간관리자 직원들에게 업무 분담 시 ‘잘’이라는 표현보다 ‘무엇을, 어떻게’ 해줬으면 좋겠다고 세분화해 전달할 것을 강조하고 있습니다. 그렇게 되면 MZ세대들은 자신한테 분담된 업무를 할 수 있는지, 어려운지의 여부를 빠르게 피드백하기 때문에 업무 소통이 훨씬 효율적으로 이뤄질 수 있다고 생각합니다.

 

MZ세대들이 거부하는 기성세대들의 소통 방식은 그동안 윗사람이 아래 사람에게 일방적으로 내리는 ‘지시’였지 소통은 아니었던 것 같습니다. 요즘 MZ세대들은 ‘보고’라는 표현보다 ‘공유’라 이야기하는 세대입니다. 저 또한 처음에 공유라는 단어가 낯설기는 마찬가지였지만 곰곰이 생각해보니 상당히 괜찮은 말이더라고요. 언젠가 저희 대표님께도 공유라는 표현으로 업무 보고를 드린 적이 있었는데 대표님께서도 자연스레 이를 받아들이시는 모습을 보고 세대가 바뀌어 가면서 확실히 새로운 소통의 방식이 스며들고 있다는 것을 체감하고 있습니다.

 

어려운 시기에 리더로서 개인적인 고민도 많으실 것 같습니다. 그렇다면 뉴노멀 시대를 이끌어가기 위해 앞으로 호텔에 필요한 리더는 어떤 유형의 리더라고 생각하시는지 궁금합니다.

이병학 스스로 의견을 내 본인이 결정하고, 업무를 알아서 처리할 수 있게 하면 놀라운 성과를 내는 이들이 MZ세대인 것 같습니다. 따라서 앞으로는 스스로 일할 수 있도록 옆에서 지원하는 리더, 즉 서번트 리더십을 잘 발휘해야 하는 때라는 생각이 듭니다. 직원들이 효율적이고 능동적으로 업무를 처리할 수 있게끔 어떤 지원과 투자를 해줄 수 있을지 고민하는 것이 중요해졌죠.

 

이에 홀리데이인 익스프레스 서울 홍대도 이전까지 수기나 경험에 의존했던 비효율적 업무 방식을 시스템 도입으로 효율화시켰고, 상대적으로 여유가 생긴 시간에 다른 것들에 집중할 수 있도록 하고 있습니다. 특히 이 과정에서 직원들에게 그동안 필요했던 것이 무엇이었는지, 도입했으면 하는 시스템이나 아이템이 있는지 의견을 물었더니 좋은 의견들이 많이 나오더군요. 자신들의 의견이 반영된 업무 환경 개선이 이뤄지니 더욱 업무 생산성이 높아지고 있는 것 같습니다.

이성민 이 질문을 받고 스스로도 많은 고민을 하게 됐던 것 같습니다. 코로나19 이후부터 경영환경이 급격히 바뀌고 있고, 전에 없던 새로운 일상이 일상으로 변하는 주기가 상당히 짧아지고 있습니다. 이에 따라 그동안 변화를 빠르게 수용하고 적절한 대응책을 마련하는 것이 숙제가 되며 앞으로 요구되는 리더십은 트랜스포머형이 아닐까 생각합니다. 뉴노멀 자체가 보다 복잡다단한 변화들이 수반되기 때문입니다. 이러한 어려움 속에서 호텔산업에 미칠 수 있는 여러 외부요소를 좋은 시너지가 될지, 나쁜 영향을 끼칠지 간파, 새로운 기준에 부합하는 서비스를 창출해 내는 일이 관건이 됐다고 생각합니다.

허진영 MZ세대와 적대시되는 존재로 ‘꼰대’나 ‘라떼’ 같은 단어들이 오르내리고 있지만 앞으로는 친구처럼 친근하게 다가가는 리더가 필요해 보입니다. 어차피 워낙 자유분방한 MZ세대들이기 때문에 그들이 자유롭게 의견을 개진할 수 있도록 환경을 조성해 주고, 그 의견들을 한 번 더 곱씹어 보는 것이죠. 워낙 트렌드에 민감한 MZ세대들은 반대로 빠르게 변하는 소비자들의 니즈를 파악하는 데 도움이 될 때가 많습니다. 앞으로 이들과 같은 세대들을 타깃으로 감각적인 트렌드를 유지하기 위해서는 이러한 MZ세대들의 감성을 조직문화에서도 표출할 수 있도록 하는 것이 중요한 때라고 생각합니다.

 

 

마지막으로 뉴노멀 시대 조직문화를 개선하기 위해 전제돼야 할 것들이나 앞으로 요구돼야 할 부분이 있다면 무엇일까요? 그리고 이를 바탕으로 앞으로의 호텔의 조직문화가 나아가야 할 방향에 대해 이야기 부탁드립니다.

이병학 그렇지 않아도 이 자리를 통해 총지배인님들과 함께 논의하고 싶었던 것이 있었습니다. 바로 직장으로서의 호텔의 매력도가 점점 낮아지고 있는 점인데요. 지금도 그러한 현상들이 엿보이는데 코로나 시대가 지나고 나서는 호텔경영학과 졸업생마저도 호텔로의 취업을 기피할 것으로 보입니다. 그래서 이를 타파하기 위해 일하기 좋은 근무환경이나 분위기를 조성, 마음껏 성과를 내도록 독려해 주는 조직을 만들고 싶지만 현재의 여건상 어려운 현실이고, 조직문화가 갖춰진다 해도 이를 누릴 지원자들도 많이 줄어든 상태고요. 

게다가 최저임금이 계속해 오르다 보니 외주용역업체에서 받는 급여가 호텔 초임보다 높은 아이러니한 상황도 종종 발생해 턴 오버율이 높아지는 점도 걱정입니다. 여기에 앞서 같이 이야기했던 MZ세대의 특성은 향후 5년 뒤, 10년 뒤를 기대하지 않기 때문에 더욱이 인재 육성이 쉽지 않은 상황이죠. 이는 비단 MZ세대가 주축이 되고 있다는 현 시점이라서가 아니라 본질적으로 전제 및 요구돼야 할 부분이라고 생각합니다.

허진영 1978년 오픈이후, 45년간의 운영으로 시설적인 부분에 대한 리뉴얼이 필요했고, 수학여행을 비롯한 단체가 이용하는 이미지 탓에, 영업성과 또한 좋지 않았습니다. 그러나 2019년부터 3년 동안 코로나19의 어려움 속에서도 위기를 기회 삼아 이미지 쇄신을 위해 고군분투했고, 단계적 시설 및 서비스 리뉴얼, 국내 최초를 선도하는 ‘골캉스’, ‘문라이트 페스티벌’, ‘홈쇼핑 상품’ 등을 론칭했습니다. 이에 결과적으로 역대 최대 매출을 달성, 네자릿수 목표이익을 기록했죠. 그러한 노력이 있었기 때문에 직원들의 노고도 인센티브를 통해 보상할 수 있었고 덕분에 직원들의 자존감 또한 이전보다 많이 높아질 수 있었습니다. 한마음 한뜻으로 바꿔나갔던 호텔의 모습들이 고객들의 반응으로 보답받은 것이 큰 보람이 된 것 같습니다.

앞서 말씀드린 것처럼 저희 호텔에는 긴 역사 덕분에 다양한 연령대의 직원들이 근무하고 있으며 그중 MZ세대의 비중도 적지 않습니다. 그러나 2018년부터 시행해 온 수평적 조직문화를 통해 서로의 다양한 의견을 존중하고 소통함으로써 경주 코오롱호텔만의 트렌드를 이끌어나갈 수 있었습니다. 그리고 그 중심에는 MZ세대 직원들이 있었다고 생각됩니다. 4년여라는 시간동안 많은 변화를 해오고 있지만, 앞으로도 MZ세대들이 리딩하고 기성세대들은 이를 서포트하는 형식의 조직으로 변화 발전해 가야 한다고 생각합니다. 호텔 프로젝트를 리딩해야 하는 기회가 있을 때마다 MZ세대들에게 지속적으로 기회를 주고, 이를 이끌어갈 토대를 마련해 주는 것이 향후 조직문화의 핵심이 되지 않을까 합니다.

이성민 저희는 인재문화실이 있습니다. 그런데 최근 인사문화실에서는 파트너 MZ세대에 대한 이해와 소통을 위해 비대면 상황에 맞춘 챌린지를 다방면으로 실시하고 있습니다. 임직원 대상 보포상 기회 제공으로 직원들이 적극 참여할 수 있는 챌린지 프로그램이 진행되고 있죠. 이러한 챌린지들은 기본적으로 소통을 기본으로 하는 그룹 철학에 바탕을 두고 있고요.

 

이와 같은 노력을 기울이는 이유는 MZ세대가 짧게는 3~5년 안에 리더로서 주요 요직에 오르게 될 것이기 때문입니다. 물론 이 본부장님의 말씀처럼 MZ세대의 직장으로서 호텔의 매력을 어떻게 찾아야 할지 고민이 많고, 이들을 꾸준히 성장시킬 수 있는 조직문화를 만드는 것이 앞으로의 관건이 될 것임에는 틀림이 없어 보입니다. 따라서 MZ세대의 육성을 게을리하다가는 호텔의 미래도 없다는 점을 염두에 두고, 이들이 보다 주도적이고 열정적으로 업무에 임할 수 있도록 교육과 복지, 보상의 관점을 MZ세대에 시각에서 변화를 줘야 하는 때라고 생각합니다.

 

 

장소협찬_ 켄싱턴호텔 여의도 ‘뉴욕뉴욕(NewYorkNewYork)’
서울의 작은 뉴욕이라 불리며 뉴욕의 문화와 콘셉트가 녹아있는 켄싱턴호텔 여의도의 ‘뉴욕뉴욕(NewYorkNewYork)’은 정통 뉴욕 스타일을 즐길 수 있는 스테이크 하우스다. 역대 미국 대통령들의 사진과 서적, 소장품 등이 레스토랑 곳곳에 전시돼 있어 소장품 감상과 함께 뉴욕 정통 스테이크를 맛볼 수 있다.

레스토랑을 방문하는 순간부터 느낄 수 있는 클래식한 분위기의 고급스러운 인테리어는 시간이 흐를수록 가치가 더욱 빛을 발하는 공간으로 고객의 품격을 높여준다. 빌 클린턴부터 로널드 레이건 등 전 미국 대통령의 친필 사인 서적, 존 F. 케네디 전 대통령의 영부인이었던 재클린 케네디 오나시스의 친필 편지 등에 이르기까지 국내에서는 접하기 어려운 다양한 소장품 전시가 눈길을 끈다. 특히 우리나라 역대 대통령의 친필 휘호 및 미국 역대 대통령의 사진과 친필이 전시돼 있는 ‘프레지던트 룸’을 비롯해 영부인 관련 기록물이 전시된 ‘퍼스트레이디 룸’ 등 역사적으로도 가치를 지닌 3개의 프라이빗 룸은 사전 예약제로 운영되고 있다.

뉴욕뉴욕에서 맛볼 수 있는 시그니처 메뉴로는 최근 방송 및 SNS에서 인기가 높은 티본 스테이크, 토마호크 스테이크가 있으며, 이외에도 세계 3대 진미로 구성된 뉴욕의 대표 기념일 코스 메뉴인 ‘러브 인 뉴욕’, 재철 식재료를 활용해 선보이는 시즌별 브런치, 시그니처 커플 코스 메뉴 등 다양한 메뉴도 맛볼 수 있다.

문의 및 예약_ 02-6670-7270