“평생직장은 없다, 최고가 되어 떠나라!” 유니콘 기업으로 알려진 우아한형제들의 슬로건으로, MZ세대 직원의 성향을 무엇보다도 잘 드러내주는 집약적인 문구다. 이렇듯 MZ세대 직원하면 떠오르는 것은 많은 통계에서 일컫는 워라밸 중시, 자유롭고 수평적인 문화 추구, 조직보다 개인의 이익을 우선시, 명확한 업무 디렉션과 피드백 추구일 테지만, 이러한 문장들로 그들을 완벽히 읽어 내기는 어려울 것이다. MZ세대가 호텔 뿐만 아니라 여러 조직의 내부 구성원으로 떠오르면서 이들과 조직이 어떻게 융화돼 가고 있는지 궁금증 섞인 시선이 더욱 많아졌고, MZ세대 오너들이 경영일선에 뛰어들어 조직의 변화를 추구하는 기업들도 많아졌다. 때문에 이번 지면에서는 다가오는 뉴노멀을 맞아 기업은 MZ세대 조직원을 어떻게 받아들이고 있고, 또 호텔 내부에서는 MZ직원 대상으로 어떤 내부마케팅을 하고 있는지 살펴봤다.
젊어지는 기업, 젊어지는 리더
조직이 달라지고 있다. 특히 대기업을 중심으로 오너들의 나이는 가면 갈수록 젊어지고 있고, IT기업을 중심으로 워라밸을 비롯한 복리후생에 신경을 쓸 뿐만 아니라 보도자료를 내 신규 인재 영입을 하려는 곳이 많아지고 있다. LG그룹 구광모 회장은 1978년생으로 젊은 리더에 속하며, 노종원 SK하이닉스 사업총괄 사장은 만46세, 삼성전자 또한 최근 CEO급을 50대로 지목하고 부사장 이하 임원들은 30대~40대 인물들로 채웠다. CJ그룹에서는 최근 역량이 있으면 나이와 연차에 상관 없이 리더가 될 수 있는 인사 대혁신을 선포했다. 연공제, 직급을 폐지하고 경영리더로 통합해 열심히 일하는 직원에게 확실한 보상을 주겠다는 의도다.
IT기업에서는 네이버가 MZ세대 리더를 발탁해 글로벌 성장에 앞장섰다. 네이버는 C레벨과 사내독립기업 대표, 총괄을 건너뛰고 1981년생 최수연 글로벌 사업지원부 책임리더를 CEO로 임명했으며, AI 개발 총괄에는 1986년생 정민영 책임리더를 비롯해 1981년생, 1980년생 등의 책임리더를 앉혔다. 뿐만 아니라 카카오의 AI연구 자회사 카카오브레인의 김일두 대표는 1988년생으로 ‘MZ세대 리더’들이다.
이러한 젊은 리더들은 소비 주체임과 동시에 내부 직원이기도 한 MZ세대를 겨냥한 운영에 총력을 기울이는 모습이다. LG그룹은 ESG위원회를 개최하며 첫 회의에서 전문가 자문단과 MZ세대 자문단 등 2개의 외부 자문단을 꾸리는 데 뜻을 모았다. MZ세대 자문단은 환경, 사회 분야의 청년 활동가와 소셜벤처 대표 등으로 구성된 조직이다.
또한 LG에너지솔루션의 권영수 회장은 조직 내 MZ세대 직원들로 구성 된 주니어보드 회원들이 CEO와 직접 소통 창구를 만들어 달라는 요청을 받고 ’엔톡’을 개발, 직원들의 목소리에 직접 귀를 기울이면서 소통에 최선을 다하는 모습이다. 권영수 부회장은 2022년 신년사에서 “저를 앞 으로 권영수 님으로 불러줬으면 한다.”라는 말을 꺼내며 전 임직원의 호칭을 ‘님’으로 통일하는 파격적인 행보를 보이기도 했다. 전통적인 지시형 리더, 수직적인 조직관계가 아닌 수평적인 조직 구성에 신경 쓰고 특히 직원들과의 소통을 중시하며 호칭 등을 철폐하고 인사구조를 개혁 하는 행보를 확인해 보면, 바야흐로 MZ세대 직원과 리더십이 기업 내 의 메인 이슈로 부상했다고 봐도 무방할 것이다.
MZ세대 직원들의 이해 얼마만큼 하고 있을까?
그렇다면 기업의 주된 인력풀을 담당하고 있는 MZ세대 직원과 기업은 어떻게 소통해 나가고 있을까? 사람인에서 기업 403개사를 통해 진행한 ‘기업 10곳 중 9곳, MZ세대 직원 동기부여 어려워’ 설문조사에 따르면, 1위가 ‘장기 근속 의지가 적고 애사심이 약함’, 2위가 ‘이전 세대보다 원 하는 보상수준이 높음’, 3위가 ‘일정 수준 성취만 달성하고자 함’, 4위가 ‘수직적 조직문화를 못 견딤’이다. 자칫 이렇게만 봤을 때는 MZ세대들이 바라는 것이 너무 많고, 기성세대와 너무 달라 이해할 수 없는 세대라고 생각할 수 있을 지도 모른다.
그러나 지난 2월 서울대학교의 자체 콘텐츠 ‘샤로잡자’에 출연한 서울대학교 경영학과 신재용 교수(이하 신 교수) 에 따르면, “MZ세대들은 단군이래 최초로 부모보다 못 사는 세대다. 막대한 불확실성, 불안감, 압박감 중에서 가장 최고로 치는 것이 예측 가능성이다. 이러한 예측 가 능성이 MZ세대들이 바라는 ‘공정’이라는 가치”라고 말하며 “MZ세대에게는 노력과 보상의 교환 비율에 대한 공정성이 정확해야 한다. 예전에는 승진과 평생 고용이라 는 보상이 있었으나, 경제성장이 멈추면서 자유로운 이직 및 평생직장이라는 개념 자체가 MZ세대들에게는 소거된 셈”이라고 말했다. 이렇다면 이러한 ‘공정’이 중요한 MZ 세대 직원들에게는 어떤 보상을 통해 접근해야 할까. 전문가들은 과정의 공정성, 투명성을 언급한다. 신 교수는 “결과 평가보다는 과정 평가, 정량 평가보다는 정성 평가, 상대 평가보다는 절대 평가, 집단 평가보다는 개인 평가, 단기 평가보다는 장기 평가가 필요하다. 보상이 결정되는 과정이 투명하다면 설령 보상 규모에 비해 차등 폭이 크더라도 충분히 이해하고 납득하는 쿨한 세대”라고 언급한 바 있다.
이렇듯 MZ세대 직원들은 수평적인 조직문화를 전제한 과정의 공정성 및 합리적인 보상을 바라고 있으며, 절차에 합리적인 이유가 있다면 조직의 결정에 따르지 않는다고 말하기 어렵다. 사실 인간은 누구나 평등하고 공정하기를 바란다. MZ세대는 앞서 말한 여타 사회적 이유로 인해 조금 더 공정을 바라고, 그 공정을 얻어내기 위해 회사에 마땅한 프로세스를 요구하는 최초의 세대이기 때문에 조금 달라 보이는 것일지도 모른다.
기업들의 내부 마케팅
#특별성과급 #리버스_멘토링 #MZ세대_면접관
MZ세대 직원들을 유치하고 그들을 설득하기 위해서는 기업의 내부마 케팅이 무엇보다도 중요해진 상황. 2020년 조선일보 기사의 서울대학교 경영학과 박기완 교수의 말에 따르면, “임직원이 미션에 한껏 고무돼 열정적으로 일할 수 있도록 내부 브랜딩이 제대로 되고 있는지를 물어 보라. 만약 이 질문에 ‘예’라고 답할 수 없다면, 훌륭한 인재를 유치하는 것도, 그들을 동기부여하는 것도 어려워진다.”라고 언급한 바 있다. 그렇 다면 다른 기업들은 MZ세대를 위한 내부마케팅을 어떻게 운영하고 있을까.
현대자동차는 최근 성과가 좋은 직원을 선발해 500만 원의 특별성과급을 지급했다. 이에 업계 관계자는 “성과를 낸 직원만 성과급을 받는 것이 당연하다고 생각하는 MZ세대의 눈높이에 맞춰 현대차가 새 제도를 도입한 것”이라고 덧붙였다. LG그룹에서는 리버스 멘토링 제도를 활발 하게 운영 중에 있다. 후배가 선배에게 새로운 지식과 트렌드를 가르쳐 주는 학습 프로그램으로, LG에너지솔루션과 LG이노텍을 중심으로 실시되고 있다. 또한 일과 여가를 구분하는 인재가 늘어나면서 메신저 기반 업무용 협업 툴을 사용하는 기업도 많아졌다. 잔디, 라인웍스, 슬랙 등이 주된 메신저다. 실제로 아워홈, 넥센타이어 등이 잔디를 전면 도입 했고 CJ와 같은 대기업들도 부서 별, 팀 별로 도입한 후 매년 적용 범위를 확장 중에 있다.
MZ세대 직원이 면접관으로 등용되는 곳들도 있다. 롯데마트, 롯데슈퍼에서는 지난 하반기 채용에서 IT기획, 고객분석 빅테이터, 상품MD 등 핵심 직무 분야에 MZ세대 직원을 보강하기 위해 팀장, 과장급만 면접관으로 참여하는 관례를 부수고 MZ세대 직원들을 배석했다. CJ대한통운에서는 대표가 직업 메타버스 공감 톡을 이용해 사내 평균 연령 28세의 사원, 대리급 직원 20명이 참여한 메타버스 회의를 진행했다. 대면했을 때와 달리 업무 애로사항을 가감 없이 전달한다는 면에서 만족도가 높았다.
호텔의 MZ세대 직원 내부 마케팅은 지금부터!
그러나 호텔은 아직 MZ세대 직원의 내부마케팅을 활발하게 전개하지는 못하는 상황이다. 호텔은 고객에게 최상의 서비스를 선사해야 하는 호스피탈리티 산업이고, 현장 의 규칙과 시스템이 균등하게 갖춰져 있어야 하는 곳이다. 그러나 호텔의 주 고객층이 MZ세대로 자리하면서 그들을 이해하고 공감할 수 있는 MZ세대 직원 내부마케팅도 중요해지는 시점. 한화호텔앤드리조트는 내부 직원 을 대상으로 일하는 장소와 방식 변화를 위한 스마트워크를 구축 중이다. 좌율좌석제, 자율복장, 상시 재택근무, 닉네임 호칭 제도를 도입했으며 원하는 사업장에서 근무하는 워케이션을 선보이기도 했다. 자체적으로 진행한 워케이션 만족도 설문조사에 따르면 업무 집중도 및 효율성이 재택근무보다 높다는 의견이 95%에 달하며, 재충전에도 큰 도움을 받았다고 답변했다. 이를 기반으로 한화리조트 제주에서는 고객을 상대로 워케이션 프로모션을 선보이기도 했으니, 직원들도 만족스럽고 고객도 만족스러운 일거양득을 거둔 셈이다.
대명그룹 또한 리버스 멘토링을 선보였다. MZ세대 고객 을 잡고자 MZ세대 직원이 그룹 경영진과 임원의 멘토가 돼 밀레니얼 콘텐츠를 경험하고 이해한 것. 트렌드와 이슈, 유행 소재, SNS 정보 등을 코칭하고 참신한 아이디어 혁신을 끌어내는 것에 의의를 뒀다. 이처럼 호텔도 느리지만 천천히 MZ세대 직원 내부마케팅을 위해 노력하고 있다.
대학내일20대연구소에 대해 소개 부탁한다.
대학내일20대연구소는 MZ세대 타깃 전문 종합 마케팅 에이전시인 대학내일에 소속된 20대를 포함한 MZ세대 소비자의 라이프 스타일, 가치관, 트렌드를 집중적으로 연구하는 기관이다. 세대 연구와 트렌드 연구를 기반으로 트렌드 예측 도서 출간, 소비자 리서치 데이터 및 보고서 발간 등을 하고 있다. 또한 MZ세대 타깃으로 마케팅, 브랜딩, 상품기획 및 개발 등을 기획하는 기업을 대상으로 컨설팅이나 소비자 리서치도 진행 중에 있다.
MZ세대 직원들에게 두드러지게 나타나는 특성은 무엇인가? 이들 의 특성이 조직문화를 구성하는 데 어떤 시너지를 일으키고 있는지 궁금하다.
개인의 현재의 삶(일상)을 더 낫게 영위하고자 하며, 미래를 준비하는 것에 관심이 많다. 다만 이전 세대와 달리 내 삶에 최선을 다하는 것과 개인의 미래를 준비하는 것이 회사 내에서의 인정이나 진급과 직결돼 있지는 않다. 즉, 회사의 성장이나 회사에서의 인정이 꼭 개인의 성장을 의미하지는 않는다고 보고 실질적으로 나의 업무 능력을 비롯한 여러가지 역량이 성장한다고 느끼고 그것에 공감했을 때 자발적으로 몰입해 성과를 내는 것이다. 일례로 최근 ‘주니어보드(청년중역회)’를 도입하는 기업들이 많아지고 있는데, MZ세대에게는 자기 효능감을 통해 동기 부여를 하고, 기업은 MZ세대의 감각과 시선을 제품과 서비스에 반영해 시너지를 내고 있는 중이다.
호텔 외 다른 기업들을 주로 컨설팅 하는 것으로 알고 있다. 타 기업들의 MZ세대 직원 내부마케팅은 어떤 방식으로 진행되고 있나?
IT기업들의 경우 최근 ‘온보딩 프로그램’을 만들어 새로 들어온 직원들이 조직에 잘 적응할 수 있도록 돕는 사례가 많다. 업무 뿐만 아니라 사내 생활에 잘 적응하고 안정감 있게 업무를 지속 할 수 있도록 다양한 장치를 준비한다. 예컨대 입사 첫 날 이벤트, 리더와의 티타임, 버디 매칭 시스템, 오피스 투어, 가족 챙기기 등 다양한 프로그램 진행 등이 그것이다. 업무에 빠르게 적응하기 위해 다양한 협업 툴을 활용하고, 상세한 업무 가이드를 마련해 두기도 한다. 이전에는 신입사원이 입사하면 합숙교육과 OT 등을 통해 회사의 철학, 기업정신, 조직문화, 업무태도 및 갖춰야 할 역량 등을 일방향으로 주입, 빠른 시간 안에 구성원에 동화되도록 하는 방식이 보편적이었다. 그러나 최근에는 신규 구성원이 우리 회사에 잘 적응하고 개인이 원래 가진 역량을 충분히 발휘해 기존 구성원들과 시너지를 낼 수 있도록 ‘돕는다’는 개념으로 관점이 변화하고 있다.
MZ세대 직원 내부마케팅 시 유의해야 할 점은 무엇인가? 그리고 기존 구성원들과 MZ세대 직원들끼리의 소통에서 서로 가장 어려 워하는 것이 있다면?
일회성 이벤트가 아니라 핵심과 본질이 무엇인지를 파악하고 근본적인 변화를 만드는 게 중요하다. 요즘 사람들은 워라밸만 중시한다든지, 공동체 의식이 없다든지 등 다르다고만 생각하면서 업무 지시조차 어렵게 생각하는 경우를 많이 본다. 업무를 진행할 때 이 업무를 해야 하는 이유와 어떤 방향으로 진행하면 좋은지 배경과 맥락을 충분히 설명해주는, 이른바 ‘가이드’가 필요하다. 일이 하기 싫거나 관심이 없다기보다는 일에 대한 충분한 정보를 알기를 원한다고 이해하면 편하다.
호텔이 MZ세대 직원 내부마케팅을 활용할 수 있는 방법에 대한 이야기한다면?
직원 경험(Employee Experience)이 중요한 시대가 되고 있다. 채용 과정에서부터 직원 경험은 시작되는 것이나 마찬가지다. 채용, 입사, 재직, 그리고 퇴사 이후까지 회사와 접점이 있는 모든 단계에서, 잠재 직원들의 경험을 일관되게 설계해야 한다. 앞서 언급한 것처럼 일회성 이벤트를 하거나, 단편적인 보상이나 혜택을 제공하는 것이 아니라, 소통 방식, 사내 제도, 일하는 방식, 분위기, 복지 제도 등 전반적인 점검이 필요하다. 실제로 최근 대기업이나 글로벌 기업들은 인사팀에서 인사관리보다 EX 분야 기능을 강화하고 있는 추세다.
위기는 곧 기회 기회는 곧 위기
MZ세대 직원들은 기존세대와 조금 다른 면모를 가지고 사회생활에 임한다. 공정한 경쟁과 투명한 과정 공개, 과업에 따른 충분한 보상, 워라밸과 조직의 비전 공유 등 얼핏 보면 너무 바라는 것이 많아 보일 수도 있지만, 사실은 오히려 자신의 일에 주도적이고 올바른 평가를 받기 위해 노력하기 때문에 요구하는 것이 아닐까. 물론 회사 내의 프로세스를 다 무시하고 이기적으로 행동한다면 지탄 받아야하겠지만, 그것은 세대의 문제가 아니라 개인의 문제이기 때문에 분리가 필요한 영역이다.
위기는 곧 기회라는 말이 있다. 위기를 기회로 삼아 새 흐름에 탑승할 것일지, 기회를 위기로 삼아 방어적인 태도를 보일 것일지는 MZ세대와 기성세대의 소통 방식에 따라 다를 수도 있다. 이제는 고객 뿐만 아니라 새로 들어오는 MZ세대 직원들을 위해서 조직의 허례허식을 버리고 새로운 혁신이 필요한 시기일 지도 모른다.
목시 바이 메리어트 서울 인사동 조상규 총지배인 목시 바이 메리어트 서울 인사동의 조직 문화에 대해 설명 부탁한다.
목시 바이 메리어트 서울 인사동의 경우 가장 중요한 것이 소통이다. 구성원들이 서로 어떻게 소통을 하고 이야기를 나눌 것인지가 중요하다. 매주 월요일과 금요일 마다 미팅을 진행하는데, 업무적인 이야기도 주고받지만 주로 팀원 별로 하고 싶은 이야기를 듣는 편이다. 그리고 호텔 내부를 걸어 다니면서 팀원이 언제든 말할 수 있게끔 조직을 수평적으로 맞춰 놓으려고 노력한다. 물론 어느정도 직급이나 직무에 대한 차이는 있겠지만, 항상 직원들에게 ‘그건 책임에 대한 차이일 뿐 같이 일하는 공동체’라는 것을 강조하고자 노력 중에 있다.
구성원들과의 소통을 위해 어떤 노력을 하고 있는지 소개 한다면?
나를 비롯한 현장관리자들은 어디까지나 서포트 역할이라고 생각한다. 어떻게 해야 한다는 가이드만 제시해줄 뿐 만들어가는 건 팀원들이 하는 것이다. 그리고 소통을 위해서는 자주 만나는 것이 중요한데, 솔직히 상사가 왔다 갔다 하는 걸 좋아하는 직원은 없다. 오는 걸 좋아 하게끔 만들어야 하는데, 그렇게 되기 위해서는 간섭하는 사람이 아니라 도움을 주는 사람이라는 인식을 심어 주는 것이 중요하다고 본다. 예컨대 예전에는 로비에 쓰레기가 떨어져 있으면 팀원에게 주우라고 말하는 경우가 많지 않았나. 이제는 그렇게 하지 않고 직접 주워서 버린다. 한편으로는 ‘누군가가 해주니까 팀원들이 직접 하지 않는 상황이 발생할 수도 있지 않을까?’라는 우려를 하는 이들도 있는데, 그 부분에 있어서는 먼저 내가 실천하면 자연스레 따라올 것이라고 직원들을 신뢰하고 있고, 또 실제로 그렇게 진행되고 있기 때문에 괜찮다고 생각한다.
MZ세대 직원의 특성을 어떻게 이해하고 있나? MZ세대 직원과 협업을 어떻게 하고 있는지 궁금하다.
MZ세대 직원을 다들 복잡하게 생각하는데, 우선 업무에 타당한 이유가 있고 그것만 제대로 설득시킨다면 누구보다도 열정적이고 사명감이 있기 때문에 계속해서 선순환 구조가 가능한 인재들이라고 본다. 목시 바이 메리어트 서울 인사동에서 근무하면서 느낀 특성은, 방향성만 제시해주고 소통한다면 자기들의 스타일로 누구보다도 일을 열심히 하는 세대라는 것이다. 또한 보고체계가 짧아진 게 가장 눈에 띄는 협업 방식이다. 팀 리더가 누구든지 간에 총지배인과 바로 소통할 수 있고, 일반 팀원이라도 가능하다. 팀 내에서 공유된 내용을 굳이 또 리더를 거쳐서 들어올 필요가 없다고 본다. 수직적이고 효율성이 없는 체계랄까. 미팅 시에는 아이디어가 괜찮은 경우 아이디어를 낸 사람이 기안자가 돼 구성을 시작하기도 한다.
이렇게 업무를 진행하니 자신의 의견이 직접적으로 들어가니까 즐거워하기도 하고, 업무 효율성도 높아지는 것 같더라. 예컨대 호텔 1층에 있는 핑크색 화분은 목시 바이 메리어트 서울 인사동만의 가치를 만들고 싶어하는 직원들의 작품이다. 해외 목시 호텔에서는 인테리어, 소품 등 그 지역 목시 만의 특징이 잘 살아있는데 우리도 그런 걸 만들자고 하더라. 인스타그램에서 본 아이디어에 기초해서 같이 페인트칠을 했다. 그리고 네거티브한 이야기를 하지 않으려고 한다. ‘이거 별로다, 이건 맛없다’ 보다는 ‘어떻게 살릴까?’에 좀 더 초점을 두고 모든 미팅을 진행 한다.
MZ세대 직원이 직접 아이디어를 낸 프로모션이나 패키지가 있 다면 무엇인가?
목시 아워 활성화다. 원래 낮에는 1층 로비를 멀티 공간으로 사용할 수 있게 개방해뒀다. 고객들이 책도 읽고 노트북도 편하게 쓸 수 있는 공간이다. 그런데 저녁에는 잘 쓰이지 않고, 주말 고객도 많으니 더 활성화 시키자는 의견이 나왔다. 특히 우리 호텔의 경우 대부분의 고객이 MZ세대이기 때문에 MZ세대 직원들이 잘 파악하고 있기도 했다. 그래서 밤에는 네온사인을 켜고, 조명을 어둡게 하고 음악도 바꿔 무제한 와인, 맥주, 안주를 길 수 있는 목시 아워를 만들었고 패키지로 활성화 시켰다. 또 MZ세대 고객들 중에 다른 곳에 나가지 않고 객실에서 그냥 유튜브 보고, 넷플릭스 보는 걸 좋아하는 고객이 있다는 말을 듣고 롱스테이 패키지를 만들었다. 원래 MZ세대 고객들은 다 밖 에 나가서 노는 걸 좋아하는 줄 알았는데 그때 사람마다 다르다는 사실을 깨달았다. 지금은 든든한 효자상품으로 자리잡았다. 그리고 최근에는 16층을 손보고 있다. 원래는 루프탑이었는데, 조경 때문에 밖의 경치가 안 보인다는 이야기를 듣고 다같이 리모델링을 하고 있는 중이다. ‘다음 달에 해줄게, 언젠가는 해줄게’가 아니라 합당한 이유라면 바로 견적을 내고 시작한다.
호텔이 MZ세대 내부마케팅을 시작할 때 염두해야 하는 것은 무엇이라고 생각하나? 그리고 목시 바이 메리어트 서울 인사동의 직원을 위한 내부마케팅 방법은?
우선 가장 큰 것은 오너의 의지다. 직원들의 이야기를 듣고 싶어하는 오너의 내부마케팅 의지는 다음 두 가지를 통해 강하게 나타난다. 첫 번째로 소통을 위한 현장관리자들의 솔선수범 하는 자세다. 먼저 책임감 있게 업무를 진행하는 모습을 보여주고, 직원들에게 친근하게 다가가면 직원들은 알아서 책임감을 가지고 움직인다. 앞서 이야기했듯이 쓰레기 하나를 줍는 것부터 그 시작이라고 할 수 있겠다.
두 번째로 과업에 대한 보상이다. 목시 바이 메리어트 인사동은 계약직이 없다. 모두가 정직원이다. 안정된 분위기에서 근무에 집중할 수 있도록 하며 기업의 이윤을 직원들과 나누고자 하는 오너의 철학에 따라 일을 열심히 하면 과업에 따른 보상이 있다는 인식이 심어질 정도로 직원들의 자기계발비를 지원 중에 있다. 자신이 발전하면 저절로 회사 일을 충실하게 수행하게 되더라.
그리고 요즘 시대에 이슈가 되는 저조한 결혼, 출산에 대한 장려금 등과 같이 업무 외적인 직원들에 대한 복리후생 부분도 전 폭적으로 지원함으로써 호텔 내외적으로 두루 케어할 수 있는 내부마케팅을 다지고 있다.
앞으로 목시 바이 메리어트 서울 인사동을 어떻게 운영해 나갈 계획인가?
목시 바이 메리어트 서울 인사동의 브랜드 아이덴티티를 견고히 해서 나중에는 목시 바이 메리어트 서울 인사동의 직원들이 자랑스럽게 ‘목시 피플’이라고 이야기했으면 좋겠다는 바람이다. ‘목시’하면 ‘생각도 오픈돼 있고, 일에도 책임감이 있다’는 인식을 심어주고 싶다. 또한 젊은 호텔리어와 충분히 소통하고 비전을 공유하면서, 일견 ‘목시 아카데미’로 보일 수 있는 창구를 만들어 나가고 싶다.
