[Leading Company] 선진화된 매니지먼트와 체계화된 매뉴얼 시스템 바탕으로 영업이익 높인다

호텔 매니지먼트 전문 법인인 산하HM은 호텔 개발, 해외 체인호텔 브랜드 도입, 위탁운영과 마스터리스 등 호텔산업 전반에 걸친 다양한 사업영역을 수행하고 있다. 차별화된 매니지먼트 서비스와 성과를 바탕으로 국내 최고의 호텔 매니지먼트 운영사이자 관광시장의 선두주자로 자리매김한 산하HM.

그 노하우를 듣기 위해 산하HM의 신상균 대표, 그리고 산하HM이 위탁운영을 수행하고 있는 밀리토피아호텔의 이재규 총지배인을 만났다.

호텔 개발 단계부터 실질적인 운영까지

선진 노하우 가득 품은 산하HM과 함께

산하HM의 신상균 대표(이하 신 대표)는 오랜 기간 미국과 유럽의 최상급 호텔에서 호텔리어로 근무하며 선진화된 매니지먼트를 경험했다. 그러던 와중 호텔의 영업상 황과 상관없이 글로벌 체인호텔에게 과도하게 높은 로열티와 위탁운영 수수료를 지급하는 것에 문제의식을 느꼈다. 이에 신 대표는 국내 호텔산업과 지역 특성을 잘 이해하고 있는 국내 호텔 매니지먼트 전문회사가 필요하다고 생각, 산하HM을 설립했다. 산하HM은 호텔 개발 단계부터 참여하며 호텔의 영업이익(GOP)을 극대화한다. 또한 호텔 개발 타당성 조사(FS), 해외 체인호텔 브랜드 도입과 마켓 포지셔닝, 위탁운영 또는 마스터리스 형태의 호텔 매니지먼트 등 호텔산업 전반에 걸친 운영을 돕는다.

또한 서비스 품질과 선진화된 경영 노하우, 체계화된 매뉴얼 시스템을 바탕으로 경쟁력 있는 상품과 이익의 절대 우위를 지키는 것에 주력하며 직원, 고객, 투자자의 만족을 이끌어 낸다. 그러한 노력의 결과 국내에 약 50여 개의 해외 체인호텔을 개발, 운영해 왔으며 서울시 서천연수원, 호텔 스퀘어 안산(안산산업단지공단), 밀리토피아호텔(국방부) 및 청풍리조트(국민연금공단) 등 공공기관의 호텔 및 리조트 자산을 포함한 민간기업의 호텔 등을 위탁경영 및 마스터리스 운영하며 관광시장의 선두주자로 자리매김했다.

정확한 수요예측 통해 최대한의 영업이익 내는

지역 적합 체인호텔 도입

브랜드 도입과정에서는 정확한 수요 예측을 통해 호텔이 지어질 지역에 가장 적합한 브랜드를 고른 후 신규 호텔 개발 사업을 지원한다. 고객에게 가장 편안한 동선을 제공하는 인테리어, 복도에 사용하는 카펫, 객실 내 아주 작은 비품 하나하나 브랜드에 어울리도록 설계하고 조언한다. 신 대표는 욕실에서만 100개가 넘는 체크리스트가 있다고 귀띔했다. 그는 “초기 개발 과정에서 컨설팅을 받아야 내구성이 좋은 제품을 갖추고 최대한의 효율을 내도록 호텔 내부를 구성할 수 있다.”며 “이런 사항들을 모른 채 호텔을 오픈하게 되면 결국은 다양한 문제들이 발생해 재투자가 이뤄질 수밖에 없다.”고 전했다. 산하 HM은 이러한 비전을 바탕으로 미국 윈덤호텔 그룹의 에이전트, 일본 솔라레 호텔 한국 독점 에이전트 등 다양한 체인호텔 브랜드 도입을 하는 성과를 올렸다.

밀리토피아호텔은 산하HM이 위탁운영을 진행하고 있는 대표적인 호텔이다. 호텔 운영에 있어 산하HM의 매니지먼트 시스템의 강점은 무엇이라 생각하나?

ExCEED 매뉴얼을 비롯한 산하HM에서 진행하는 매뉴얼과 교육들의 경우 그 내용이 디테일해 실무에 있어 많은 도움이 된다. 또 다른 매뉴얼 중 하나인 부서별 라인업 통합 시스템 20 Basics(베이직)은 그 이름처럼 서비스에 관한 매뉴얼 20개가 적혀 있는데 매일 아침 오픈 미팅(라인업 미팅)을 할 때 한 타이틀씩 직원들이 리뷰를 한다. 1년 365일 하다 보니 오히려 직원들이 더욱 열심히 한다. 고객 이용 불편을 최소화하기 위해 개발된 프로그램인 IDR(Internal Defect Reporter, 내부결함보고서)을 사용하면 고객들과 이야기를 주고받으며 적은 불편사항이 곧바로 팀장에게 전달돼 불편사항을 빠르게 해결할 수 있다. 이외 투숙객 리뷰, 개선 사항, 내부적인 문제점도 공유할 수 있어 효과적으로 활용하고 있다.

산하HM만의 경영철학을 호텔에 적용한 사례가 있다면?

산하HM이 실천하려 하는 경영철학 중 ‘직원만족도실현’이 있다. 내부 고객의 만족이 곧 외부 고객의 만족으로 귀결되기 때문이다. 밀리토피아호텔은 직원들의 만족도를 이끌어내기 위해 프론트 데스크, 고객관리팀, 객실관리팀을 통합 운영했고, 이를 통해 효율적인 업무 처리는 물론 직원들의 책임의식과 팀웍을 강화하는 효과를 얻었다. 식음, 연회서비스, 조리 부문 역시 통합, 객실 예약, 연회 예약실은 판촉마케팅팀 소속으로 통합 했다. 여기에 더해 직원 개개인이 주인의식과 책임의식을 가질 줄 아는 조직문화를 정착시키기 위해 조직의 목표를 적극적으로 공유하고 투명한 인사고과를 시행하려 노력하고 있다.

밀리토피아 호텔의 앞으로의 계획과 포부에 대해 이야기 부탁한다.

나라를 위해 충성하고 있는 현역 군인들과 예비역 혜택을 지속적으로 업그레이드하며 군 복지에 이바지하고 싶다. 국군소속 복지단장이 호텔에 방문해 시설과 서비스에 있어 굉장히 만족하며 ‘국군호텔들은 밀리토피아 호텔을 벤치마킹해야겠다.’라고 말하기도 해 뿌듯했다. 또한 성남시와 협약을 맺어 지역 거주민들에게 특별한 혜택을 제공할 계획이 있다. 지역 사회와 상생하며 사회적 가치를 창출하고 지역을 대표하는 라이프 스타일 호텔로도 자리 잡겠다. 지난 6월 새롭게 선보인 5가지 타입의 신규 객실의 반응이 좋고, 나머지 149객실도 9월에서 11월, 3개월간 부분적 리뉴얼이 진행된다. 고객들의 밝은 표정을 기대하며 가슴 설렌다.

직원 대상 교육과 프로그램 통해 서비스 퀄리티 높여

신 대표는 호텔에 있어 가장 중요한 것은 서비스 매뉴얼과 서비스 퀄리티라고 강조한다. 이러한 ‘보이지 않는 서비스에 대한 프로덕트’를 어떻게 호텔에 적용시킬까? 신 대표는 산하 HM에서 운영하는 호텔 직원들을 대상으로 온라인을 통해 서비스 교육을 실시한다. 그에게 실제 경험담, 호텔리어들이 지녀야 할 철학과 비전 등 여러 이야기를 들을 수 있다. 이렇 게 직원들에게 교육을 실시하면서도 ‘나 역시 끊임없이 공부 해야만 시장에서 살아남고 경쟁에서 이길 수 있다’는 것이 신 대표의 철학이다. 또한 철저한 매뉴얼에 의해 고객 만족을 위한 다양한 프로그램들을 운영하고 있다.

ExCEED 프로그램에서는 △Ex: Exceptional Cleanliness(절대 청결) △C: Condition of Asset(자산상태) △E: Exceptional Asset Management(자산의 최적 관리) △E: Empathetic Service(정성어린 서비스) △D: Delivery of Service(서비스의 전달)를 교육한다. 이밖에 주요 업무 사항, 서비스 매뉴얼을 공유하는 20 Basics(베이직) 등 다양한 프로그램이 있다. 산하HM은 이러한 경험과 노하우를 바탕으로 향후 펫팸족 시장을 겨냥한 펫 전문호텔을 국내 론칭하기 위해 일본 업체들과 협의하고 있는 등 앞으로도 국내 호텔산업의 발전을 위해 유니크하고 차별화된 호텔들을 선보인다는 계획이다.

그동안의 이력에 대해 소개 부탁한다.

앰배서더 호텔을 시작으로 오랫동안 호텔리어의 길을 걸었다. 앰배서더 호텔에서 마침 시행 중이었던 ‘매니지먼트 코스’를 밟았는데, 다양한 부서의 업무를 공부하고 경험할 수 있는 매니지먼트 트레이닝으로 나에게 있어 많은 도움이 됐다. 또 그 당시는 한국의 호텔산 업에서 전산 시스템이 미비했다. 1985년, 홍콩에 가서 4주 동안 IT 운영 관리 시스템 관련 교육을 받고 돌아와 한국의 호텔에 외국 호텔 운영 관리 시스템을 도입했다. 그 결과 앰버서더 호텔의 전 부서가 전산화 시스템으로 바뀌었다. 이후 스위스 그랜드 호텔 재경, 기획 부장, 리츠칼튼 서울 호텔 총괄 상무이사/대표로 근무하며 외국의 선진적인 운영 노하우를 익혔다. 이어 2007년부터는 ㈜산하HM 대표이사를 역임하고 있다.

해외 체인 브랜드를 국내에 수입하게 된 계기가 있다면?

국내 호텔산업에 미드마켓이 부족하다는 것을 체감, 호텔산업의 발전을 위해 중저가 브랜드 호텔들이 있어야 한다고 느꼈다. 그래서 리서치 끝에 ‘라마다’ 브랜드를 점찍어놓고 있었다. 그러던 와중 지인이 옛날 선릉역 부근에 있던 ‘뉴월드 호텔’을 인수했는데, 호텔이 오래돼 리모델링이 필요했다. 리모델링을 진행하며 라마다를 수입해 뉴월드 호텔을 ‘라마다 서울 호텔’로 리모델링했다. 거기서 그치지 않고 컨설팅과 운영까지 도맡아 경험하다 보니 국내에서 라마다 브랜드에 관한 인지도가 괜찮고 해외 관광객들이 라마다 브랜드에 보내는 신뢰도가 상당해 영업이익이 괜찮았다. 이것이 관광 시장 활성화를 위해 한국에 중저가 브랜드를 수입해야겠다는 결심을 하게 되는 계기가 됐다.

호텔 개발 단계에서 가장 주안점을 두는 부분은 무엇인가?
‘이 지역’에 ‘어떤 규모의 호텔’을 지어야 성공할 수 있을까 고민하는 것이 가장 중요하다. 호텔이 들어설 지역에 어울리는 브랜드가 무엇인지 부대시설이 무엇이 들어갈지 주요 타깃이 어떤 고객인지를 비롯한 철저한 사전조사가 선행돼야 한다. 만약 수요예측이 실패해 200실 규모의 객실이 적합한 지역에서 400객실을 지어버리면, 공실률이 상당해 근무하는 직원들의 복리 혜택과 인건비가 보류되고 투자자들은 이익을 내지 못하는 등 정상적인 운영이 불가능해진다. 또 건축 단계에서 정하는 인테리어, 호텔에 필요한 비품 구매 등 세세한 부분 하나하나 신경쓴다. 산하HM에는 퀄리티 있는 물품을 저렴하게 구입하는 노하우가 많기 때문에 초기 투자비용을 줄일 수 있다.

이어서 운영에 있어 가장 중요한 점은 무엇이라 보는가?

호텔 측의 명확한 스탠더드 설정과 그것을 이뤄내기 위한 매뉴얼 구성이다. 선진화된 미국, 유럽 호텔의 경우, 이익을 내기 위한 회계, 운영적인 측면의 매뉴얼이 섬세하고 치밀하게 짜여있다. 이러한 ‘눈에 보이지 않는 서비스’를 호텔에 잘 어울리게 적용시켜 나가는 게 가장 중요하다. 특히 호텔 구성원 전원이 호텔에서 제공하는 서비스 프로덕트를 알고 있어야 한다. 결국 호텔이 판매하고 있는 것은 객실 혹은 식음료 상품이 아니라 서비스기 때문이다. 1994년 리츠칼튼 입사 당시 비행기를 타고 아틀란타로 가 순수 오리엔테이션만 일주일을 받고 리츠칼튼의 서비스 철학 교육을 들었다. 그러한 교육을 받으며 호텔이 가지고 가야 할 비전과 미션을 명확히 설정하고 직원들과 공유하는 것의 필요성을 통감할 수 있었다.

호텔 매니지먼트를 수행하며 가장 보람됐던 순간은?

아무래도 호텔의 영업이익이 개선될 때다. 영업이익이 주춤하던 호텔을 일본 브랜드인 솔라레 호텔즈 앤 리조트 그룹 산하 치선 브랜드를 수입해 리모델링한 적이 있다. 호텔과 M&A를 맺고 임대를 받은 후 운영해 이익을 끌어 올렸다. 이렇듯 호텔의 수익구조 개선을 위해서는 변화가 굉장히 중요하다. 영업이익 측면에서 잘 풀리지 않음에도 불구하고 가만히 있기만 하면 대책이 없다. 산하HM은 호텔의 개발 단계부터 운영까지, 여러 단계에서 함께하기 때문에 호텔이 잘되면 굉장한 보람을 느낀다. 또 라마다 서울호텔 사장으로 근무할 당시 직원들과 함께 호텔업계 최초로 국가서비스품질 대회에 출전해 대통령 상을 수상했을 때도 잊을 수 없다. 직원들이 모두 한 팀이 돼 수상을 하고 기쁨과 감동의 눈물을 함께 나눴다.

코로나19로 인해 어려워진 호텔업계의 운영 방식은 어떻게 변화할 것이라 예상하는가?

호텔의 호스피탈리티 서비스 철학은 유지함과 동시에 급격히 변화되고 있는 트렌드에도 빠르게 최적화, 비즈니스적인 측면뿐만이 아닌 호스피탈리티의 가치와 문화, 그리고 최신 트렌드가 공존하는 호텔을 개발해야 한다. 또한 외국인 관광객 유치가 어려운 만큼 지역 고객들의 발걸음을 호텔로 향할 수 있게 문턱을 대폭 낮춰 영화관이나 전시관같이 지역사회의 문화 공간으로 활용될 수 있도록 해야 한다. 한편 코로나19로 비대면 서비스를 선호하는 고객을 위해 키오스크 및 로봇시스템 등이 도입, 확대될 것으로 보인다. 부대시설 같은 경우 직영 위주다 보니 전문업체를 위탁하는 방법이 고려될 것이다. 또한 아무래도 수입이 줄어들며 호텔에 전반적인 다운사이징이 요구되고 있는 상황이므로 식음 원재료를 구매하기보다는 식음업장의 인건비를 줄이기 위해 반제품, 완제품 및 반제품의 구매형태도 개선될 것이라 예상하고 있다.

호텔의 영업난을 타개하기 위한 해결책은 무엇이라고 생각하는가?

호텔이 영업난으로 어려움을 겪는 이유 중 하나는 인건비로 인한 고정비가 높기 때문이다. 이러한 어려움을 과감히 해소할 수 있도록 호텔에 다수의 외국인 근로자를 고용할 수 있어야 한다. 실제 외국의 선진화된 호텔에 가보면 직원 중 많게는 50%가 외국인 근 로자다. 한국의 경우 2007년 후반, 관광호텔과 음식업의 인력난을 고려해 정부가 외국인 고용허가제 허용업종에 호텔업을 포함했지만, 관광호텔업, 수상관광호텔업, 한국전통호텔업 및 가족호텔업 중 ‘전년도’ 연간 숙박인원에서 외국인 비율이 40%를 초과하는 호텔만이 최대 2명의 외국인 근로자를 고용할 수 있는 등 외국인 고용기준이 몹시 까다롭다. 게다가 현재는 외국인 관광객의 숫자가 줄어들어 외국인 투숙객의 비율이 40%를 초과하는 호텔도 없다. 사실상 호텔에 외국인 근로자들을 고용하기가 힘들다는 것이다. 이 부분에 대한 정부 정책이 완화될 필요성을 느낀다.

산하HM과 대표로서 앞으로의 비전과 계획에 대해 이야기 부탁한다.

한국관광산업의 발전을 위해 기업의 사회적 가치와 소명을 다하고, 지금까지 임직원들과 함께 성공적으로 수행해온 바와 같이 호텔산업의 발전에 선구적인 역할을 하기 위해 최선을 다할 것이다. 한편 유니크하고 차별화된 펫팸족을 겨냥한 펫호텔, 실버세대를 위한 레지던스 실버텔 등 외국의 브랜드를 수입할 계획이다. 훗날 에는 자체 브랜드를 선보여 외국으로 역수출해 로열티를 받고 싶다는 꿈과 비전이 있다.