호텔의 투숙객들이 체크아웃 하는 순간, 세상 바빠지는 이들이 메이드다. 일전에 인터뷰했던 메이드의 말을 빌리면 이 시간은 정말 ‘휘몰아치듯이’ 지나간다고 한다. 늘 허리를 굽히고 수그리고 앉아 보이지 않는 때를 닦아내느라 몸도 정신도 남아나질 않는다. 그런데 설상가상으로 최저임금이 늘었다. ‘최저임금이 늘면 월급이 오르니 좋은 것 아닌가!’ 라고 생각 할 수 있지만 최근 2~3년간 경영난에 시달리던 호텔들은 인건비를 대폭 줄이기 위해 인력을 감축하기 시작했다. 덕분에 최저임금은 올랐지만 해야 할 일이 배로 늘어난 상황. 결국 올해 2월, TV조선을 통해 호텔들의 민낯이 드러났고 호텔은 위생문제에 대해 각성하기 시작했다. 호텔 청결 유지의 Key Person, 메이드의 인사관리는 어떻게 하는 것이 좋을까?

청소? 그냥 열심히 쓸고 닦으면 되는 것 아냐?
올해 2월, 호텔위생문제가 불거졌을 때 소비자들을 크게 충격에 빠트리게 했던 것은 도마에 오른 호텔들이 바로 4~5개의 별을 버젓이 달고 있는 특급호텔들이었기 때문이다. 일반 호텔에 비해 몇 배의 금액을 지불하고 투숙하는 특급호텔인 만큼, 호텔에 대한 투자를 아끼지 않을 것이라 생각했던 것과 다르게 가장 기본적인 위생에서부터 문제가 생겼다.

어떻게 이런 문제가 생겼을까? 미국 뉴욕, 뉴저지와 한국에서 활동하고 있는 건물 환경개선 전문기업 ‘한국건물위생과학센터’ 이경훈 대표(이하 이 대표)는 이에 대해 ‘청소’와 ‘청결’의 차이를 이해할 필요가 있다고 설명한다. 그에 따르면 청소는 단순히 우리가 생각하는 쓸고 닦는 행위며, 청결은 청소한 상태를 오래 유지시키는 관리의 개념이다. 즉, 그저 열심히 쓸고 박박 닦는다고 해서 청결상태가 유지되는 것은 아니라는 이야기다. 이번 사건에서 제기된 가장 큰 문제는 교차오염이다. 똑같은 빨간색 고무장갑을 끼고 세면대도 닦고 변기도 닦고, 심지어는 물 컵에까지 손이 닿는다. 청결은 커녕 청소도 제대로 이뤄지지 않고 있다.

사건이 터진 이후 아직까지 호텔은 메이드 개인의 위생개념 부족이, 메이드는 호텔의 무리한 작업 요구로 인한 시간부족이 잘못돼 이러한 일을 초래했다며 서로를 탓하고 있다. 그렇다면 근본적인 원인은 무엇일까? 메이드의 위생개념이 부족한 것이 과연 메이드만의 탓일까? 호텔이 제한 시간 내 많은 작업량을 요구하는 것은 호텔만의 문제일까?

메이드, 호텔 자산 가치 유지에 매우 큰 역할
이 대표의 말처럼 청소와 청결은 다른 개념이다. 고무장갑을 끼고, 윈덱스와 퐁퐁을 사용해 닦는 것은 표면적으로는 깨끗해 보일 수 있지만 사실 하나마나한 일이다. 우리가 청소라는 개념에 대해 가장 크게 오해하고 있는 부분이 바로 여기에 있다. 청소는 ‘아무나 할 수 있는 일’이라고 생각하는 것이다.

청소. 언뜻 보면 그 자리에 보이는 먼지와 오염물을 제거하는 단순한 업무로 보이지만 사실 건물을 관리하는 아주 중요한 임무다. 청소를 올바르게 하지 않으면 건물 내 자재들이 손상을 입고, 내구성이 떨어진다. 여기서 ‘올바르다’는 말은 건물 & 디자인의 자재, 오염의 종류에 따라 정확한 세제와 도구를 사용해 효과적으로 청결 상태를 유지하는 것을 의미한다. 일찍이 크리닝 사업이 발달한 미국에서는 위생에 대한 관념이 높다. 그들은 청결의 정도가 건물의 재산 가치와 매출에 직결되는 부분임을 인지, 청소부를 기술자로 인식하고 있으며 특히 공간서비스를 제공하는 호텔의 경우에는 더더욱 그렇다. 미국 하얏트 호텔에서 크리닝 관리를 하고 있는 이 대표의 경우에는 매달 경영전략 회의에 참여할 정도로 미화영역을 중요시 여긴다고.

보이지 않는 비용도 똑똑히 가려낼 줄 알아야
그렇다면 어떻게 직접적으로 메이드들이 호텔 매출에 영향을 준다는 것인가? 이를 이해하기 위해 ‘건물 생애주기비용(Life Cycle Cost, 이하 LCC)’에 대해 알아야 할 필요가 있다.

모든 시설물은 기획, 설계 및 건설공사로 구분되는 ‘초기투자 단계’를 지나, ‘운용·관리 단계’, ‘폐기·처분 단계’로 이어지는 일련의 과정을 거친다. 이를 시설물의 생애주기(Life Cycle)라고 하며, 이 기간 동안 시설물에 투입되는 비용의 합계가 LCC다.

이를 그래프로 표현하면 아래와 같다.

운영관리비가 전체 비용에서 차지하는 비중에 주목해보자. 무려 83.2%. 즉, 만약 호텔을 짓고 투자하는데 16억의 비용을 들였다면, 짓고 나서 건물을 폐기 전까지 운용하는 데만 약 83억이 들어간다는 이야기다. 그리고 여기서 중요한 것은 운영관리비에는 눈에 가시적으로 보이지 않는 비용까지 포함돼 있는 점이다.

호텔 운영관리비용에서 많은 비중을 차지하고 있는 인건비. 게다가 나날이 치솟는 최저임금덕분에 호텔의 인건비 부담은 높아지고 있다. 이에 호텔은 인건비를 낮춰 최소한의 인원만 배치한다. 언뜻 보기에는 인건비가 줄어들었으니 총 운영관리비가 줄어든 듯 보인다.

하지만 조금만 시선을 옮겨 생각해보자. 해결해야 할 일의 양은 똑같은데 해결할 사람이 줄어들었다. 당연히 원래 하던 만큼 주의를 기울여 업무를 처리할 수 없는 노릇이고 그러다보니 허점이 생긴다. 이 허점에 고객은 컴플레인을 제기, 컴플레인을 해결하기위해 또 다른 상급자가 헐레벌떡 뛰어와 룸 업그레이드 서비스를 제공한다. 그리고 기존의 방을 다시 한 번 청소한다. 이 대표는 “국내의 경우 서비스 업무가 잘못됐을 때 추가적으로 들어가는 보이지 않는 비용에 대한 이해가 부족한 듯 보인다. 인건비 조금 아끼려다 몇 배의 비용을 지불하고 있는 셈”이라고 지적한다. 

교육의 가장 중요한 전제, 동기부여
애초에 청소와 청결, 메이드의 역할에 대한 접근부터가 잘못돼 있었다. 현재 메이드들에게 법정관리교육이라던지 직무교육은 그저 잠시 일을 쉬고 쪽잠을 잘 수 있는 시간에 불구하다. 감독자들은 답답하다. 열심히 교육 자료를 만들어놓고 매뉴얼대로 관리감독 하기를 원하지만 현실은 그렇지 않기 때문이다.

현재 국내 메이드들은 근속연수가 많은 경우가 대부분이다. 각자만의 스타일이 확고해져 있는 이들이기 때문에 정확한 동기부여가 되지 않으면 몸에 이미 익숙해져 있는 습관을 고치기란 쉽지 않다.

동기부여를 위해서는 관리자가 메이드의 역할과 임무에 대한 중요성을 인지하고 있어야 한다. 그리고 관리자로서 메이드에게 지시할 과제가 명확해야 한다. 우리 호텔이 원하는 청결 수준을 정하고, 그 수준에 따라 하나의 객실을 준비하는데 필요한 작업과 그에 대한 시간의 세분화(Work Loading)가 필요하다. 그리고 메이드도 상급기술자부터 하급기술자까지 숙련도에 따라 업무를 다르게 배정하는 것이 좋다. 한국건물위생과학센터 오병건 이사(이하 오 이사)는 “근속연수가 오래된 메이드의 경우에는 신참 메이드가 갖고 있지 않은 노련미를 가지고 있다. 그런데 대개 메이드의 업무 자체가 최저임금으로 상한선이 맞춰져 있기 때문에 경력에 따른 급여차이가 없다. 이는 메이드들의 동기부여에 큰 걸림돌”이라면서 “높은 연봉이 곧 동기부여 요소는 아니지만 성과에 따른 보상은 당연히 이뤄져야 한다. 열심히 일했는데 이를 알아봐주는 사람 없이 남들과 똑같이 대한다면, 어떤 누구라도 열심히 하고 싶은 의욕이 사라질 것”이라 꼬집었다.

인력소개업소가 된 아웃소싱업체
메이드 관리의 또 다른 문제는 대부분의 호텔 메이드들이 아웃소싱업체를 통해 근무하고 있다는 점이다. 그러다보니 메이드가 호텔의 직원이라기보다 아웃소싱업체의 용역직원으로만 인식에서 오는 커뮤니케이션 문제가 발생한다. 이에 대해 호텔&리조트업계 위탁운영 및 전문인력공급업체 (주)DSC 이명희 대표는 “우리나라 호텔 아웃소싱 문화는 잘못 들어온 사례”라고 이야기한다. 이 대표와의 인터뷰를 통해 정확한 아웃소싱의 개념과 이를 호텔업계에 어떻게 적용해야 하는지 들어봤다.

“호텔 - 아웃소싱업체, 서로 시너지 얻을 수 있는 협력체계 갖춰야”
(주)DSC 이명희 대표

아웃소싱이 국내 호텔업계에는 잘못 자리 잡았다고 이야기했는데, 정확한 아웃소싱은 어떠한 개념인가?
아웃소싱은 일본이나 미국에서 오랫동안 사회 경제구조가 바뀌는 과정에 생겨난 제도다. 개념적으로는 ‘기업 업무의 일부 프로세스를 경영 효과 및 효율의 극대화를 위한 방안으로 제3자에게 위탁해 처리하는 것’이다. 여기서 중요한 것은 효과와 효율의 극대화다. 즉, 내가 잘 못하는 부분에 대해 나보다 더 잘하는 남의 도움을 받는 개념인 것이다. 아웃소싱이 잘 접목돼 있는 분야가 IT다. 애플을 생각해보면 이해하기 쉽다. 애플은 공장을 가지고 있지 않다. 다만 아이디어만 있을 뿐, 나머지는 아웃소싱업체에 그들의 아이디어가 실현될 수 있도록 의뢰하는 것이다.

그렇다면 국내 호텔업계의 아웃소싱 문제는 무엇인가?
아웃소싱이 그저 인력소개소 정도의 개념으로 자리 잡혔다는 것이다. 그러다보니 아웃소싱업체를 상대로 인건비용절감에만 목적이 있는 곳들이 대다수다. 책임감 없는 아웃소싱업체도 문제다. 인력만 있으면 너도나도 아웃소싱 업체로 나서 업체의 전문성이 전반적으로 떨어지고 있다. 게다가 호텔과 아웃소싱 업체의 계약이 1~2년 정도의 단기 계약이다 보니 자연스레 협력사라는 느낌보다 갑과 을의 관계가 됐다. 전문성이 없어 경쟁력을 잃은 을의 목소리는 작아질 수밖에 없고, 이로 인해 을에 관여하는 갑이 많아지며 이러한 전반적인 흐름을 이뤄왔다.

아웃소싱 업체의 전문성도 매우 중요해 보인다.
아무래도 이렇게 된 데에는 우리 업체들의 문제도 크다. 실력 있는 업체들이 선의의 경쟁을 이뤄야 하는데, 직원 교육이나 관리가 힘들다보니 무조건 저비용 전략으로만 몰고 가는 것이 안타깝다.

하지만 고객사뿐만 아니라 내부고객인 직원들의 만족도를 높이려면 내부적인 질 향상이 반드시 수반돼야 한다. 많은 업체들이 서비스품질경영에 대한 인식이 부족하다. DSC의 경우 매년 ISO 인증을 통해 서비스품질에 대한 전문 요원을 육성하고 있다. 호텔과 아웃소싱업체는 협력사다. 같이 목소리를 내고 두 곳 모두 윈-윈 하는 접점을 찾아야 한다. 그러기 위해서는 이쪽에서 가지고 있는 역량도 충분히 어필할 수 있어야 한다.

직원들의 전문성을 높이기 위해서는 어떤 부분을 가장 신경 쓰고 있는지 궁금하다.
동기부여가 가장 중요하다. 우리 메이드들은 돈을 버는 기계가 아니다. 워라밸은 먼 곳에 있는 것이 아니다. 일 자체에서 즐거움을 찾을 수 있도록 해야 한다. 열심히 일하는 직원들에게 늘 현재 만들고 있는 객실이 어떤 누구에게 어떻게 소비되는 룸인지 이야기 해준다. 그럼 직원들은 룸 하나를 완성하더라도 본인이 30~40만 원 상당의 서비스를 만들어 냈다는 자부심을 갖는다.
또한 강조하는 것이 ‘SDWT, Self-Direct Working Team’이다. 팀제의 가장 상위개념으로, 스스로 명령하고 스스로 이행하고, 스스로 감독하며 스스로 관리해 자기 자신이 Self-Owner가 될 수 있도록 훈련하는 것이다.

호텔과의 협업은 어떻게 이루는 것이 바람직하다고 생각하는가?
거듭 강조하지만 협력관계에서부터 시작해야 한다. 아웃소싱업체는 우리 직원들의 역량을 키우고, 일이 스트레스가 되는 것이 아닌 일로부터 활력을 얻어야 한다. 따라서 우리 입장에서도 호텔이 비용 절감에만 목적을 가지고 있는 것인지, 아니면 브랜드 가치 유지에 좀 더 비중을 두고 있는지 등을 고려해보면서 호텔과의 미팅을 진행한다. 우리 회사가 추구하는 방향과 호텔이 원하는 방향이 다르다면 함께할 이유가 없다. DSC의 경우 보통 새로 오픈하는 호텔들과 같이 고생해가며 7~8년 동안 관계를 맺고 있는 곳들이 많다. 이처럼 전반적인 아웃소싱의 구조가 서로 시너지를 얻을 수 있는 구조로 가야 한다고 본다.

위생에 대한 호텔 마인드도 중요
결론적으로 호텔의 위생에 대한 책임은 호텔에 있다. 그만큼 호텔이 얼마나 위생에 대한 마인드를 갖추고 있는지에 따라 건물 수명뿐만 아니라 브랜드 이미지까지 영향을 미친다는 이야기다. 한국건물위생과학센터 오 이사는 “특히 특급호텔과 같은 경우에는 원부자재와 가구들이 모두 고가의 제품들이 많다. 그렇기 때문에 더더욱 내구성을 오래 유지하는 것이 비용을 세이브하는 방법인데 관리를 제대로 하지 못해 오점이 보이는데 리뉴얼만이 답이라고 생각하는 것이 안타깝다.”면서 “오점의 종류에 따라 약 200~300만 원정도의 금액으로 제대로 관리만 해준다면 앞으로 2~3년은 더 쓸 수 있는데 몇 배가 되는 금액을 들여 낭비를 하고 있는 꼴”이라고 설파했다. 덧붙여 이렇게 된 이유로는 오너와 경영자의 청결에 대한 니즈는 같지만 이를 바라보는 관점이 다르다는 점을 들며, 경영자의 경우 품질유지와 비용감소에 초점을 맞추는 반면 오너의 경우 투자에 대한 자산 가치에 신경을 쓰는 차이가 있다고 설명했다.

이처럼 호텔의 청결은 비단 고객에 대한 신뢰의 영역만의 문제가 아니다. 호텔 브랜드 가치를 어떻게 유지할 것인지, 매출에는 어떻게 연결시킬 것인지, 건물은 얼마나 유지시킬 것인지에 대한 중요한 이슈다. 위생문제는 언제든 다시 생겨날 수 있는 문제며 그 피해는 생각보다 크다. 따라서 그동안 간과했던 이러한 부분들을 되짚고, 앞으로는 어떤 대책을 세울 것인지 고민해볼 필요가 있다.

“메이드는 건물자산관리에 매우 중요한 역할을 하는 상품”
한국건물위생과학센터 이경훈 대표

올해 초 위생문제만 보더라도 호텔의 메이드 관리가 쉽지 않다는 것을 확인할 수 있었다. 국내 메이드 관리는 어떻게 이뤄지고 있다고 생각하나?
현재 우리나라 메이드들은 너무 과중한 업무에 매달려 있다. 그렇게 하면 안 된다는 것을 알면서도 호텔은 보다 저비용고효율을 위한 매뉴얼에만 집중하는 경우가 있다. 그렇다고 해서 관리자가 메이드만큼 일을 할 수 있는지도 미지수다. 국내 메이드들은 근무연수가 긴 편인데 동기를 부여하지 못한 채 단순 업무만 반복하고 있다. 관리자는 메이드들의 동기부여도 해야 하고 더 나아가 동기가 제대로 부여되고 있는지 주기적으로 확인도 해야 한다.

하지만 동기부여가 말처럼 쉽지는 않아 보인다. 어떻게 해야 하나?
여러 호텔을 만나 동기부여에 대해 설명하면 80%는 해볼 방법 다 해봤는데 안 되더라고 이야기한다. 메이드들의 고집이 너무 세다는 것이다. 하지만 이를 반대로 생각해 보면 그들에게 이렇게 묻고 싶다. ‘메이드들이 말을 안 듣는 것이 과연 메이드들만의 탓일까?’ 그만큼 함께 공감해주지 못한 관리자의 문제도 있다는 말이다. 물론 관리자가 그들과 하루 종일 함께 할 수는 없는 노릇이지만 적어도 본인이 맡고 있는 직원들이 어떤 생각을 가지고 일하고 있는지 정도는 알고 있어야 한다. 동기부여는 리더십과 관계가 있다. 그리고 리더십은 서번트 리더십이 발휘됐을 때 진정한 시너지를 얻을 수 있다고 생각한다. ‘지시’가 아닌 ‘함께’해나가는 것이다.

구체적인 예를 들어 설명하자면?
관리자 혼자 열심히 공부해서 메이드들에게 가르치는 것은 의미 없는 일이다. 메이드들은 누구보다 자신이 하고 있는 일에 프로의식을 가지고 있는 이들이다. 존중받지 못하다는 느낌을 받으면 오히려 지루한 교육이라 한귀로 듣고 한 귀로 흘릴 뿐이다.

실제로 센터에서 많이 쓰는 방법 중에 하나가 토론이다. 예를 들어 최근 우리 호텔 변기 세척에 문제가 생겼다고 해보자. 메이드들을 모아 각자의 변기 세척 방법에 대해 이야기를 나누다 보면 다양한 케이스가 나온다. 사실 이 중에 답은 나와 있는 것이나 마찬가지다. 그렇게 메이드끼리 의견을 나누고 결론을 내리면 교육을 받았다는 느낌보다 내 의견을 자연스럽게 전달하고, 받아들여졌다는 생각이 들게 한다. 이런 것이 동기부여다. 주체적으로 업무에 참여하고 있다는 피드백을 주는 것이다.

그렇다면 현재 호텔에서 이뤄지고 있는 교육은 어떠하다고 생각하나?
국내 호텔 교육의 아쉬운 점은 대다수는 교육과 훈련의 병행이 이뤄지고 있지 않다는 것. 열심히 매뉴얼은 만드는데 이를 직원들이 숙지하도록 훈련은 시키지 않는다는 이야기다. 앞서 이야기 했듯이 청소와 같은 단순한 업무는 교육으로 되지 않는다. 베드 메이킹을 100번이고, 1000번이고 비디오를 들여 본다 해도 부단한 숙련이 이뤄지지 않으면 몸에 익지 않는다. 반대로 어떤 세제의 인체 위해성에 대해 설명하려고 하는데 이를 훈련을 통해서 할 수 없는 노릇이지 않나? 이러한 경우에는 교육을 통해 인지시켜야 하는 부분이다.

그러나 이전까지 청소와 청결에 대해 알려진 것들이 없으니 관리자도 어떻게 교육시켜야 하는지 모른 채 어떠한 가이드라인 없이 형식적인 것들만 반복하고 있다. 그러다보니 결국 같은 메이드들끼리 트레이닝을 하는 모양새다.

 

국내 호텔업계에서도 점점 청결관리에 주의 깊은 관심을 보이고 있다. 앞으로의 방향성에 대해 조언 한마디 하자면?
생각보다 많은 호텔들이 미화원의 동기부여 요소로 높은 연봉이라 보는데 사실 그렇지 않다. 실제로 현재 근무하고 있는 메이드 직원들을 상대로 인터뷰해보면 놀라운 이야기들을 한다. 누가 보든 안 보든 깨끗하게 하면 좋은 것 아니냐고 말이다. 청소는 마무리가 없다. 해도 해도 끝이 없고 아무리 해도 태가 안 나는 일이다. 서비스를 받는 사람 입장에서는 그저 원래 깨끗한 것일 뿐이다. 건물관리 안에 시설, 보완, 주차, 안내, 미화가 있는데 그 중 가장 어려운 것이 미화다. 호텔에서는 이러한 미화의 이면과 청결이 중요성에 대해 인지하고, 단순 업무라고 생각할 것이 아니라 함께 공부해야한다. 미국에서는 바쁘면 총지배인도 나와서 청소를 한다. 앞으로는 보다 과학적이고 효율적인 호텔 청결유지를 통해 그동안 놓치고 있었던 부분을 찾아가길 바란다.