이윤 창출이 제1의 목표인 기업이 단순히 매출이 아닌 수익을 극대화하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 가장 직관적으로 수익성을 높일 수 있는 요인을 만들어 볼륨을 키우거나, 비용을 아껴 손실을 줄이는 일일 것이다. 그런데 그동안 호텔업계는 수요가 증가함에도 오르지 않는 ADR로 이윤은 높이지 못하면서 그 와중에 치솟는 물가와 인건비, 게다가 불현듯 등장한 OTA 수수료의 손실이 가중돼 그렇지 않아도 좋지 못한 수익구조가 점점 더 수렁으로 빠지고 있는 모양새다. 여기에 코로나19까지 악재로 더해져 이제 졸라맬 수 있는 허리띠는 다 졸라맨 상황. 

이에 호텔들은 이제 무의미한 최저가 경쟁에서 벗어나 같은 노력 대비 수익성이 높은 운영 전략을 꾀하기 시작했다. 어쩌면 오르지 않았던 것이 아니라 그동안의 관성에 갇혀 우리 스스로가 제한해두던 것일 수도 있는 호텔 매출. 그렇다면 이를 재건해줄 수 있는 수익경영, 그리고 Revenue Management의 역할과 이들의 전략이란 무엇일까?

 

 

 

지금까지 일반적으로 수익경영, 즉 ‘Revenue Management(이하 RM)’는 미래 발생할 수요를 예측해 이를 기반으로 세운 전략으로 수익을 극대화하는 일이라 알려져 있습니다. 최근 코로나19의 여파로 호텔들의 ‘디지털 전환(Digital Transformation, 이하 DT)’에 대한 관심도 높아지면서 RM 부서를 신설하는 호텔들이 조금씩 늘어나고 있는데요. 그러나 국내에는 아직 호텔 RM의 토대가 다져져 있지 않아 호텔마다 조금씩 그 정의와 적용 범위가 다른 것 같습니다. 직접 호텔 RM을 다루고 있는 만큼 자기소개와 함께 담당하고 계신 업무, 혹은 사업에 대해 소개 부탁드립니다.

이재환 저는 소공동에 위치하고 있는 롯데호텔 서울의 객실 RM을 담당하고 있습니다. 말씀해주신 것처럼 저의 주 업무는 시장 수요를 분석 및 예측, 적정 상품을 적정 요금, 적정 채널에 판매되도록 지원하며 궁극적으로 호텔의 수익 창출에 기여되도록 전략을 구축하는 업무를 수행하고 있습니다. 롯데호텔의 경우 2000년대 중후반부터 RM 솔루션 도입을 검토하면서 여러 테스트를 진행했으며, 본격적인 도입은 2017년 RM TFT가 발족되며 시작됐습니다. 특히 DT의 일환으로 RM의 기초가 되는 RMS부터 ‘비즈니스 인텔리전스(Business Intelligence, 이하 BI)’까지 다양한 시스템을 도입해 수동으로 진행하던 많은 업무들을 자동화할 수 있었습니다. 현재 국내외 롯데호텔 중 5성급 특급호텔은 프로퍼티별로 1~3명의 RM 매니저들이 근무하고 있으며, 롯데시티호텔 및 L7 호텔의 경우 클러스터 RM팀이 프로퍼티를 관리하고 있습니다.

황인영 메리어트 인터내셔널(이하 메리어트)의 Revenue Strategy 부서에서 Area Director를 맡고 있습니다. 담당하고 있는 지역은 한국과 필리핀이며 내년 기준으로 한국은 35개, 필리핀은 10개 메리어트 호텔이 운영되고 있습니다. 앞서 매니저님이 말씀해주신 것처럼 전반적인 RM 업무를 진행 중이고, Sales, Distribution, Marketing, Digital 팀과 가장 긴밀하게 협업을 이루고 있습니다. 메리어트의 경우 아무래도 글로벌 체인인데다 규모가 크기 때문에 RM과 관련된 자체 시스템이 구축돼 있습니다. 이에 따라 그룹 내에 ‘Trust System’의 문화가 굉장히 오랫동안 다져져 있으며, 그룹 매니저들에게 가장 기본적으로 요구되는 것이 ‘시스템 전문가(System Expert)’로서의 면모를 지니는 것입니다. 이러한 이유로 RM 매니저들의 분석이나 전략이 호텔에 잘 소구되는 편이죠. 때문에 전 세계적으로 운영되고 있는 호텔은 많지만 그에 비해 RM 담당자의 수는 생각보다 많지 않습니다. 한국 뿐 아니라 다른 나라에서도 한명의 RM이 하나 이상의 호텔운영을 담당하는 통합 (Cluster) 구조가 대부분입니다.

이희라 OTA Insight는 호텔 매출과 수익을 극대화하기 위한 RM의 필수요소인 마켓 수요 데이터와 경쟁 업체들의 가격과 동향을 보여주는 데이터를 제공 중이며, 이 데이터들을 통해 호텔이 최상의 가격으로 수익을 극대화할 수 있도록 도와주고 있는 BI 회사입니다. 저는 OTA Insight에서 한국 시장을 담당하고 있고요. OTA Insight의 목표는 RM 매니저들의 워라밸을 찾아주는 것입니다. RM 매니저들에게 당장의 RM에 유의미한 데이터를 제공, 불필요한 탐색과 분석의 시간을 줄여주고자 하는 것이죠. 이에 현재는 솔루션 제공은 물론, RM 매니저들이 분석된 데이터를 활용해 실질적인 업무에 어떻게 적용할 것인지, 전략 구상법에 대한 교육도 진행하고 있습니다.

편정범 듀에토는 미국 샌프란시스코의 본사와 싱가포르에 아시아 지사를 두고 있는 호텔 RM 소프트웨어 & 솔루션 기업입니다. 듀에토를 소개하자면 듀에토는 현재 RM의 영역이 ‘사업전략(Commercial Strategy)’의 영역으로 진화하고 있다고 판단하고 있습니다. 이를 Revenue Strategy라고도 부르는데 미래 수요를 예측, 미래 수요를 예측, 단순히 가격만 정하는 것이 아니라 데이터 기반으로 호텔의 세일즈, 마케팅, 레베뉴 메니지먼트와 채널 메니지먼트를 하나로 통합해 호텔의 총 수익(Total Revenue)과 이윤(Profit) 목표를 달성할 수 있을지 사업 전반의 전략을 고민하는 방향으로 RM의 영역이 확장되고 있는 추세에 주목하고 있죠. 많은 분들이 듀에토와 OTA Insight의 솔루션이 비슷하다고 생각하시는데 OTA Insight가 정통 BI로서 데이터를 공급함과 동시에 데이터 활용법에 대한 인사이트를 전달하고 있다면, 듀에토는 PMS, 부킹엔진, TravelCliCK, OTA Insight 등의 외부 데이터와 혁신적인 머신러닝을 통해 호텔들의 모든 유통 채널, 고객 세그먼트, 룸 타입과 투숙 기간에 대해 독립적이며 실시간으로 가격을 설정할 수 있도록 하고, 보다 더 정확하게 수요 예측(Forecasting)과 예산관리(Budgeting)의 리포팅 기능을 주력으로 하고 있습니다.

이창주 호텔의 경쟁업체 데이터와 리뷰를 자동으로 수집해 분석, 이를 가공한 시각화 데이터를 제공하는 데이터메니티는 히어로웍스에서 제공하고 있는 RM 솔루션입니다. 호텔에 필요한 맞춤형 데이터는 물론 AI를 통해 최적의 객실 가격을 도출해내며, 데이터메니티의 차별점은 자칫 호텔 이미지에 큰 타격을 입힐 수 있는 리뷰의 감정분석을 실시, 현재 호텔의 이미지가 긍정적인지, 부정적인지 모니터링 가능하다는 점입니다. 여기에 9월부터는 호텔마다 상이한 호텔명과 객실명을 태깅이나 라벨링 기술을 사용해 룸 타입 매칭 서비스도 출시했습니다. 현재 코로나19로 인해 호텔리어의 이탈이 상당했기 때문에 업무의 공백을 메워야 하는 부분들은 담당자들의 멀티태스킹이 가능하도록 자체 앱으로 지원하고 있습니다. 현재 약 250개 호텔에서 데이터메니티를 이용 중입니다.

 

 

RM의 개념이 들어선 지 오래지 않은 상황이라 아직까진 호텔업계 전반적으로 RM 문화의 조성이 덜 된 것으로 보입니다. 실제 체감하시는 업계 RM 도입 현황은 어떠한가요?

황인영 저는 메리어트에서만 15년 근무하고 있는 터라 로컬 호텔의 상황을 정확히 알지는 못하지만, 로컬 호텔에서 이직한 다른 담당자들의 이야기에 의하면 로컬 호텔 매니저들이 RM에 어려움을 갖는 이유가 시스템 구축이 제한돼 있기 때문인 것 같습니다. RM의 근간이 되는 데이터는 사람이 취합해 분석할 수 있는 수준이 아니기 때문에 반드시 시스템이 기반이 돼 있어야 하는데 그 데이터 수집부터 취약할 수밖에 없는 것이죠. 데이터로 승부를 보는 RM 매니저가 가지고 있는 수가 약하니 의사결정에도 크게 영향을 미치지 못하고, 여전히 세일즈에 소속돼 있는 개념 정도로 보입니다. 하지만 RM 매니저들은 숫자, 즉 데이터로 이야기하는 사람들입니다. 그런 면에서 지금과 같이 여러 RM 솔루션들이 시장에 진출하고 있는 점은 고무적으로 보이고요. 앞으로도 이러한 솔루션들이 적극적으로 어필돼 로컬에서 RM의 포지셔닝이 보다 단단해질 수 있는 토대가 마련됐으면 하는 바람입니다.

이재환 말씀해주신 것처럼 로컬 호텔들이 데이터에 접근하기가 쉽지만은 않은 상황입니다. 특히 저희 호텔의 경우 오랜 역사만큼 쌓인 레거시가 많기 때문에 시스템 연동 측면에서 취약한 부분이 있습니다. 이에 현재 롯데호텔에서 OTA Insight 솔루션과 듀에토 RMS를 동시에 도입하는 등 데이터 접근성을 높이기 위해 적극적인 투자를 아끼지 않고 있음에도 불구하고 변화의 속도가 다소 더딘 상황입니다. 하지만 긍정적인 점은 느리긴 해도 조금씩 변화가 이뤄지고 있다는 것입니다. 일례로 현재 RM 매니저들이 활용하고 있는 OTA Insight의 Revenue Insight 툴을 세일즈팀에서도 주기적으로 확인하고 있습니다. 세일즈 매니저들의 데이터에 대한 이해도가 높아짐은 물론, 필요성을 직접 체감하고 있는 것이죠. 앞서 언급해주신 ‘Trust System’의 기조가 조금씩 보이는 듯해 긍정적으로 앞으로를 계획해 나가볼 생각입니다. 

이희라 이 자리에 글로벌과 로컬을 대표하는 두 호텔 그룹의 담당자들이 나와 계시지만 사실 롯데호텔을 규모 면에서나 지금까지의 대내외적인 행보 측면에서나 로컬 호텔로 보기에는 무리가 있는 것 같습니다. 특히 RM의 영역에서 보면 이미 전사적으로 RM을 하고 있다는 것 자체가 로컬 호텔이라고 보기 어려운 일이죠. 그렇기 때문에 롯데호텔의 고무적인 현황으로 전반적인 로컬 호텔의 RM의 토대가 어느 정도 마련되고 있는 것으로 판단하면 안 될 것 같습니다. 

실제로 JW 메리어트 서울과 IHG 호텔에서 RM 실무를 경험한 사람으로서 OTA Insight 컨설팅 차 로컬 호텔들을 만나면서 놀랐던 부분이 많습니다. 4성급의 어느 정도 규모가 있는 호텔에서 조차 RM에 관심은 있는데 RM이 어떤 업무 영역인지를 모르고, 필요성은 느껴지니 적용 의향이 있지만 어떻게 해야 할지 갈피를 잡지 못하고 있었죠. 그런데 여기서 가장 중요한 포인트는 그럼에도 불구하고 비용을 투자하는 데는 소극적이라는 점입니다. 단순히 세일즈에서 OTA 담당자가 가격을 결정하는 일이 RM이라고 생각한다면 이는 RM의 영역을 과소평가하고 있는 것입니다. 결국 여기서 드러나는 핵심은 오너들의 마인드가 RM을 어느 정도 이해하고 있는지에  따라 RM의 실현여부가 결정되는 것이 현재 호텔업계의 현실이라는 점입니다.

이창주 맞습니다. 저 또한 많은 호텔들과 미팅을 해보며 깊이 느끼고 있는 바입니다. 저희가 데이터메니티를 개발하게 된 것은 현장의 니즈가 있었기 때문입니다. 지금까지 해 온 것들이 RM의 일환인 줄 모르는 이들도 있었고, 업무 영역을 어떻게 표현할지 정의를 못하는 이들도 있었던 것입니다. 데이터메니티는 그런 현장의 애로사항을 반영해 상당히 현실적으로 필요한 툴로만 이뤄진 솔루션입니다. 그런데 미팅을 하다 보니 담당자들의 시스템 도입에 대한 의지를 확인했음에도 결국 결정권자인 오너의 의지에 따라 무마되는 상황을 여러차례 직면하게 됐죠. 결국 저희와 같은 솔루션 업체들이 해결해야 할 숙제인 것 같습니다. 어떻게 하면 더욱 빠른 시간 내에 효과적이고 효율적으로 RM의 역할을 증명해낼 수 있을지, 계속해서 고민할 수밖에 없게 되는 이유인 것 같습니다. 

편정범 북미나 유럽의 RM 미팅에 들어가면 호텔 오너가 참석하는 경우가 많습니다. 그러나 제가 2018년도에 한국에 왔을 때 저와 같이 일을 하는 호텔 직원들 조차 RM의 업무와 역할에 대한 이해도가 낮았고, 심지어 가장 긴밀하게 일을 해야하는 세일즈 부서는 제가 하는 일을 잘못 알고 있었습니다. 인사부도 RM 매니저를 왜 채용해야 하고 이들의 영역을 어떻게 존중해줘야 하는지 몰랐으니 말이죠. 결국 RM의 토대가 마련되기 위해서는 우선 RM에 대한 업계의 이해도를 높이는 것에서부터 시작해야 할 것 같습니다.

그래도 긍정적인 부분은 국내 호텔 시장의 자산 관리 수준(Asset Management Level)이 높아지고 있다는 점입니다. 코로나19 이후 글로벌 종합 부동산 및 투자 관리 서비스 회사인 JLL Hospitality에서 JLL 코리아를 설립해 한국에 진출한 것이 이 같은 변화를 방증하고 있죠. 그래서인지 수익경영에 관심을 두는 오너들이 많아지고 있는 모양새며, 실제로 듀에토에도 특급호텔을 운영하고 있는 모 대기업의 오너가 직접 시스템에 대해 알아보고자 연락을 주는 등 인식의 전환이 이뤄지고 있는 듯 보입니다.

 

 

 

RM 영역을 만들어가시는 담당자도, 이러한 이들을 지원하기 위한 솔루션 업체들도 여러모로 당면한 과제가 많아 보입니다. 그렇다면 국내 호텔업계에 RM의 토대를 만들기 위해서는 요구되는 것이 무엇이라고 생각하시나요?

편정범 앞서 말씀드린 내용에 이어서 이야기하면 결국 RM에 대해 인지하고 이를 이해하기 위한 내부 교육이 이뤄져야 할 것 같습니다. RM 매니저들은 업무 특성상 세일즈 뿐만 아니라 마케팅, 홍보, 객실, F&B 등 호텔의 거의 모든 부서와 긴밀한 협업이 이뤄져야 하는 상황인데 각 부서의 팀장들과 커뮤니케이션이 제대로 이뤄지지 않는다는 것은 어불성설입니다. 여기에 호텔업계의 RM 시장은 척박한 반면, 숙박 플랫폼이나 관련 IT 기업에 레비뉴를 잘 다루는 인재들이 곳곳에 포진돼 있다는 점도 생각해볼 만한 이슈입니다. 숙박이라는 같은 카테고리에서 이들이 굳이 호텔을 선택할만한 이유가 없었다는 의미니까요. 야놀자나 익스피디아 같은 테크놀로지 기업에서 호텔 RM 담당자를 찾는데 구태여 마땅한 대우를 받지 못하는 호텔에 있을 당위성을 못 느끼는 것이죠.

 

현재 호텔에 남아있는 몇몇 분들은 처우보다 호텔에 대한 사명감으로 자리를 지키고 있는 분들입니다. 그러나 북미의 경우 GM의 오른팔과 왼팔은 RM Director와 Finance Director일 정도로 호텔 운영에 있어 핵심인 부서입니다. 따라서 유능한 RM 인재들을 업계에 유입, 혹은 오래도록 남아있을 수 있도록 RM의 영역을 존중받을 수 있는 인사 정책도 뒷받침돼야 할 것으로 보입니다.

이재환 편 대표님에 말씀에 동의하는 바입니다. 특히 호텔 직원들은 물론 당장 RM 담당자들이 RM에 대해 배울만한 곳이 마땅치 않은 상황입니다. 제가 이곳에 계신 대표님들을 알게 된 것도 처음 RM 부서가 생겼을 당시, RM 시스템을 공부해보고자 무작정 부딪혀보면서 찾아뵌 일이 있었기 때문입니다. 당시까지만 해도 국내 RM 솔루션 업체들이 많지 않아 배울 수 있는 것이 한정돼 있었고, 맨땅에 헤딩하는 일이 대부분이었지만 직접 발로 뛰어서 알아갔던 터라 재미와 보람은 더 있었던 것 같습니다. 지금은 데이터메니티와 같은 로컬의 신생 솔루션들도 속속 진출하고 있어 RM 담당자들에게 시스템을 알아갈 수 있는 많은 기회들이 주어지는 것에 감사할 따름입니다. 

이희라 이 매니저님께서 고민하시는 부분에 대해 잘 알고 있습니다. 최근 링크드인에 OTA Insight의 인사이트를 토대로 한 트렌드 리포트를 공유하고, 단순히 데이터를 분석하는 것뿐만 아니라 이를 전략적으로 활용할 수 있는 방법에 대해 교육을 시작한 것도 이와 같은 이유에서죠. 실제로 한 호텔 담당자로부터 지난 리포트가 너무 도움이 된다며, 분석 방법을 묻는 연락이 왔었는데, 그 리포트가 당시 담당자도 사용하고 있었던 툴에서 도출된 인사이트라 많은 생각이 들었습니다. 그래서 데이터를 공급받고 있음에도 이를 아직 활용할 줄 모르는 기존 고객들의 교육에 신경을 써야겠다는 생각이 들었던 것이죠. 그렇게 RM 데이터, 툴을 통한 전략적 접근법에 대해 주기적인 컨설팅 및 교육을 진행 중입니다. 

황인영 메리어트의 경우 RM의 중요성에 대해 내부 교육을 하는 것도 RM 매니저들의 주 업무 중에 하나입니다. 메리어트는 직영이든 프랜차이즈든 각 호텔에 메리어트에서 검증된 RM 매니저가 한 명은 꼭 있어야 합니다. 그 검증은 자체 자격시험을 통해 이뤄지며, 시험에 통과한 이들만이 RM 시스템을 다룰 수 있는 것이죠. 만약 호텔에 이런 RM이 없다면 호텔의 가격 변동 및 다양한 RM 시스템을 운영하는데 큰 제약이 따릅니다.

이창주 조금 거시적인 관점으로 접근해보면, 앞서 말씀해주신 교육의 측면을 현재 현업에 있는 종사자뿐만 아니라 미래를 이끌어갈 예비 호텔리어, 즉 현장의 인재를 양성해야 하는 대학의 커리큘럼도 바뀌어야 한다고 생각합니다. 호텔의 운영이 전통적인 오프라인 기반의 형태에서 온라인, 디지털 기반의 업무 중심으로 옮겨가고 있고, RM을 포함해 DT를 이해하는 융복합 인재가 필요한 때이기 때문입니다. 호텔업계에도 DT는 이미 필수불가결한 흐름이 됐고, RM의 중요성은 점점 커질 수밖에 없습니다. 따라서 현재는 물론 미래 호텔업계를 건강하게 이끌어갈 토대를 마련하는 것도 필요해 보입니다. 

 

 

이야기해주신 것처럼 RM은 호텔의 디지털 전환의 일환으로 주목받게 됐고, 코로나19로 인해 호텔의 근본적인 수익구조에 대한 개선방안이 모색되면서 RM의 역할이 점점 더 커지고 있는 것 같습니다. 국내 호텔에 RM이 필요한 이유와 이에 따른 RM 매니저들의 역할은 어떻게 설정돼야 한다고 생각하시나요?

황인영 예전처럼 RM 매니저가 가격을 결정하거나 재고를 관리하는 시기는 지난 것 같습니다. 그만큼 관련한 소프트웨어들이 갈수록 고도화되고 있기도 하고, 소비자의 구매 행동이 갈수록 다변화하고 있기 때문입니다. 때문에 메리어트에서는 경력이 쌓이고 직급이 높아질수록 부서 간의 소통을 기반으로 궁극적인 수익 창출을 위한 다방면의 학습과 전략을 모색할 수 있는 여건 마련에 업무의 롤을 두고 있습니다. 이제는 커머셜이나 웹을 통한 유입이 대부분이기 때문에 디지털팀과 굉장히 긴밀한 협업이 이뤄지고 있는 점도 이전과는 다른 점이며, 데이터는 물론 급변하는 소비자 구매 행동을 분석하고 이를 토대로 유관 부서와 함께 전략을 수립하는 것에 초점이 맞춰져 있는 것이죠. 말 그대로 호텔들 사이의 커뮤니케이터라고 보시면 될 것 같습니다. 안에서는 확인하기 어려운 정보들을 모아 호텔의 가치를 높일 전략을 구상하고, 이를 각 부서 담당자들이 실현케 하면서 호텔과 자신이 맡은 업무를 확신하고, 자신감을 채워갈 수 있게끔 만들어 나가는 것이 앞으로의 RM이 해야 할 역할인 것 같습니다.

편정범 맞습니다. 글로벌의 경우 RM의 영역 확장 속도가 빠르기 때문에 로컬에서 좀 더 고도화된 RM을 실현시키고 싶다면 글로벌 트렌드에 주목해보는 것이 좋을 것 같습니다. 아직까지 로컬에서 RM은 객실 가격 조정이 주 역할이라고 생각하지만, 이는 시스템이 도맡으면 될 일입니다. 앞으로 RM 매니저들은 전에 없던 새로운 수입원(Revenue Stream)을 창출, 세일즈, 마케팅을 비롯한 호텔 전체가 이러한 목표를 달성할 수 있도록 움직이게 함으로써 전반적인 호텔의 이윤을 불려 나가는 가이드가 돼야 합니다. 그러나 안타깝게도 국내의 경우 기본적으로 RM 문화가 정착이 돼 있지 않은 터라 가격 결정 자체도 과학적인 접근이 부족한 상황입니다. 하지만 한편으로 이러한 상황이 긍정적인 기회가 될 수 있는 것은 중국이 현금에서 카드의 단계를 뛰어넘고 온라인 결제(Digital Payment)로 넘어간 것처럼 우리나라도 처음부터 시스템을 도입, RM 매니저들이 사업전략을 구상하는 형태로 시작돼도 좋을 것 같다는 생각입니다.

이재환 2010년대에 들어 메르스, 사스, 코로나19와 같은 글로벌 이슈에 따라 시장 변동성이 계속 심화되고 있으며, 이슈의 발생 빈도 또한 높아지고 있습니다. 이러한 글로벌 리스크가 발생했을 때 객관적 데이터를 토대로 시장 수요를 빠르게 분석, 신속한 대응이 이뤄져야만 위기에서 빠르게 벗어날 수 있고, 리스크도 최소화하도록 하는 RM의 역할이 더욱 중요해지고 있다고 생각합니다.

수익경영의 핵심은 단순히 매출을 증대시키는 것만이 아니라 비용 관리를 통해 수익, 이윤을 극대화하는 노력이 요구됩니다. 최근 국내 급격한 인건비 상승, 글로벌 원자재 비용 증가에 따라 호텔업의 수익성에 악재가 여러모로 많은 상황입니다. 이에 따라 최소의 비용을 투입해 최대 산출물을 낼 수 있도록, 상품 단위를 더 작게 분해해 수요를 분석하고 적당한 가격 전략이 수립돼야 할 때입니다.

 

 

그동안 이해해왔던 RM보다 호텔 운영 전반의 중심에서 맡은 바의 어깨가 무거운 것 같습니다. 현재의 어려움을 타개하기 위해 앞으로 RM 담당자들의 역할이 더욱 중요해질 것으로 보이는 가운데 RM 매니저들이 바람직한 수익경영을 이끌어가기 위한 역량과 이를 뒷받침하기 위해 조성돼야 할 문화가 있다면 무엇일까요?

이희라 Good People Skill을 가진 Good Communicator가 되는 것입니다. 물론 분석력도 좋고 커뮤니케이션 능력도 좋다면 더할 나위 없이 좋겠지만 그런 인재를 기대하기는 현실적으로 쉽지 않고, 개인적인 생각으로는 숫자와 데이터는 부단한 노력이 있다면 어느 정도 뒷받침될 수 있는 부분이 있다고 생각합니다. 그러나 커뮤니케이션 능력은 다르죠. 앞서도 계속 강조되고 있지만, RM은 전사적 운영 전략을 수립하는 부서기 때문에 가장 많은 부서의 협조를 구하고 협업을 이뤄야 합니다. RM은 커머셜의 핵심이고, 소통이 되지 않으면 커머셜의 핵심이 될 수 없습니다.

제가 2010년, 메리어트에 있었을 당시에는 현장의 목소리가 컸던 시절이기 때문에 세일즈 담당자들에게 데이터를 소구하기 위해 많은 희생을 감내해야 했습니다. 경험과 직관에 의존한 담당자들의 퍼포먼스도 좋았던 터라 아무리 유의미한 데이터를 들고 가도 더 좋은 전략을 유도할 수 없었죠. 하지만 끈기 있게 그들과 소통의 돌파구를 찾은 결과 6개월 정도 지나면서 서서히 RM의 영역을 인정받게 됐습니다. 물론 그마저도 5명의 세일즈 담당자 중 1명에 불과했지만 그럼에도 불구하고 RM 매니저는 상대방을 확신(Convince)시켜야 하는 임무를 맡고 있기 때문에 불통의 대화도 소통의 결론으로 이끄는 역량이 중요하다고 봅니다.

황인영 이 대표님이 해주신 이야기처럼 퍼포먼스가 좋은 호텔의 미팅에 참여해보면 그 이유가 명확하게 보입니다. RM 매니저의 데이터 분석력도 뛰어난데다 이를 전달(Delivery)하는 방식도 적절하고, 이를 받아들이는 의사 결정권자와 팀 리더들의 자세가 다릅니다. RM 매니저의 분석과 전략을 존중하고 이를 배우려 하는 의지가 강하기 때문에 RM 매니저가 가격을 올려도 못한다고 하기 보다 오히려 도전해볼 만하다, 할 수 있다는 자신감을 서로 독려하는 분위기입니다. 그러나 반대의 경우에는 RM 매니저의 의견은 시장을 모르는 허황된 궤변으로 전락해버리죠.

팬더믹의 회복방안으로 메리어트는 특히나 RM전략을 통한 단가 상승에 집중하고 있습니다. 이로 인해 OCC는 줄어들겠지만 건강한 이익구조를 만들자는 것이 궁극적인 목표입니다. 물론 호텔에서는 쉽지 않은 선택이었겠지만, 이를 믿고 따라주며 상대적으로 높은 가격에도 방문하는 호텔의 핵심 고객들에게 서비스를 집중한 결과 더욱 빠르게 회복세에 들어설 수 있었다고 생각합니다.

이창주 맞습니다. 실제로 팬데믹에 살아남은 해외 20개국, 400개의 호텔을 분석해본 결과 공통점이 전략적인 RM이 바탕이 됐다는 것이었습니다. 게다가 전략만 잘 사용한 것이 아니라 고객 리뷰도 좋았죠. 이러한 점을 보면 RM 매니저들은 먼저 업과 시장 이해를 바탕으로 전략적 사고를 하는 것이 필요해 보입니다. 그러나 아직 로컬의 경우 전략적 사고의 배경이 경험과 직관에 있었기 때문에 데이터메니티, OTA Insight, 듀에토와 같은 솔루션 업체들과 협업해 시장에서 새로운 패러다임을 만들어내는 것이 요구되는 때입니다.

편정범 저는 조금 다른 측면에서 국내 조직문화에 대한 부분을 이야기해보자면, 유독 주변 사람의 시선을 의식하는 우리나라의 관계 문화가 RM 매니저의 성장에 걸림돌이 되지 않나 하는 생각입니다. 대개 업계에서 이름깨나 날리는 RM 디렉터 중에는 소위 말해 ‘싸움꾼’들이 많습니다. 자신의 뜻을 관철시키고자 무리한 요구를 하는 것은 아니지만 그 정도로 영향력이 있고, 본인의 분석과 전략에 확신을 가지고 있는 이들이 많다는 의미입니다. 그러나 국내의 경우 인간관계에 너무 매몰돼 있는 듯 보입니다. RM을 이끄는 담당자라면 때로는 세일즈 매니저의 굽히지 않는 의견을 거리낌 없이 반박할 줄 알아야 하며, 그들이 납득할 수 있는 명확한 가이드를 제시해줘야 합니다.

 

 

 

지금까지 이야기해주신 내용을 바탕으로 아직 초기 정착 단계인 한국의 RM이 나아가야 할 방향에 대해 이야기해주신다면?

황인영 메리어트는 주기적으로 RM을 포함한 GM, 세일즈, 마케팅 등 주요 부서장들의 워크샵이 진행되는데 올해의 주제가 ‘Pricing for Profit’이었습니다. 건강한 수익구조를 만들기 위한 가격은 어떻게 결정하면 좋을지에 대한 내용이었죠. 주목할만한 점은 팬데믹 이전과 이후의 세일즈 관점이 상당히 달라졌다는 것입니다. 코로나19 이전까지만 해도 세일즈의 중점은 일단 OCC를 채우는, 볼륨이 큰 어카운트에 집중했다면, 이제는 같은 객실이더라도 최대한의 값어치를 끌어올릴 수 있는 방안을 고민하게 됐습니다. ADR이 올라야만 전반적인 오퍼레이션이나 고객관리에 집중할 수 있고, 그렇게 함으로써 직원들에 대한 가치와 자부심이 올라갈 수 있는 것이기 때문입니다. 국내 RM의 토대가 얼른 마련이 돼서 우리 시장 가치에 맞는 가격 재설정을 통해 저평가돼 있던 국내 호텔을 다시금 평가할 수 있었으면 좋겠습니다. 

편정범 황 상무님의 의견에 덧붙이자면 고객이 가격에 민감(Price Sensitive)하다고 하지만 사실 요즘 고객들은 가치에 민감(Value Sensitive)한 이들입니다. 한국 사람들이 전 세계에서 인당 에르메스, 까르띠에 소비량 1위라는 얘기가 있습니다. 그런데 우리는 그렇게 자신들이 지향하는 가치에 투자를 서슴지 않는 고객을 보유하고 있으면서도 최저가 경쟁만 일삼고 있는 형국입니다. 따라서 관광산업을 이해하고 호텔을 사랑하는 사람이 RM을 담당, 호텔의 가치를 제대로 파악하고 그 가치에 상응하는 값어치를 매기는 것이 필요한 때라고 생각합니다. 그렇게 되면 자연스럽게 높아진 값에 걸맞은 상품 퀄리티와 서비스를 제공하게 될테고, 고객은 지불한 만큼의 만족을 얻어 돼 이는 재방문으로 이어질 것입니다. 실제로 제대로 된 RM이 이뤄지면 한창 성수기 때에는 3성급 호텔 객실을 1박 200만 원에도 판매할 수 있는 기회가 주어집니다. 그 기회를 RM을 통해 잡느냐 못 잡느냐의 차이가 앞으로 운영의 성패를 좌지우지하게 될 것입니다.

이재환 일전에 한 해외 호텔 전문가로부터 한국은 수요가 늘어나는 데 비해 가격이 참 안 오르는 시장이라 평가한 것을 들은 적이 있습니다. 그런 의미에서 저희도 현재 건강한 수익경영을 위한 전략적 접근이 이뤄지고 있는데, 그러면서 굉장히 중요하게 모니터링하고 있는 것이 바로 리뷰입니다. 가성비는 무조건 값이 싼 것이 아닌 가격 대비 성능을 뜻하는 말로 높아진 가격만큼의 서비스가 뒤따라오지 않으면 고객의 평가는 냉정하기 때문입니다. 코스트를 높인 만큼 고객에게 어떤 것들을 돌려줄 수 있을지 고민하다 보면 서비스 퀄리티는 자연스레 좋아지기 마련입니다. RM 매니저로서 총지배인은 물론 프런트, 세일즈, 마케팅, F&B, 연회 등의 담당자들과도 끊임없이 소통하는 궁극적인 이유인 셈이죠. 

현재 글로벌 호텔과 달리 로컬 호텔들의 경우 RM의 역할이 한정돼 있는 경우가 많습니다. 롯데의 경우에도 객실에 한해 RM이 운영되고 있는데, 향후에는 객실 RM, 연회 RM, F&B RM 등으로 구분하는 것이 아닌 통합 RM으로서 전사적 방향을 수립하고 모든 부서들이 유기적으로 운영될 수 있도록 역할 확장이 이뤄져야 한다고 생각합니다. 특히 급격한 환경 변화 속에서 대응력을 키우기 위해 부서 간 시너지는 앞으로를 이끌어갈 무엇보다 핵심 키워드로 인지돼야 할 것입니다.

이창주 로컬에 기반을 둔 RM 솔루션 스타트업으로서 이번 좌담회를 통해 앞으로 로컬 RM 시장의 정착과 성장을 서포트하는 일에 더욱 많은 책임감을 갖게 된 것 같습니다. 이미 글로벌에서 호텔 RM이 탄탄한 지반을 다지고 있고, 우리 로컬 호텔들도 머지않아 글로벌의 궤도에 오를 수 있으리라 믿어 의심치 않습니다. 다만 그러기 위해서는 국내 호텔들의 실정에 맞는 RM과 RMS가 필요할 것 같습니다. 저희는 스타트업으로서 미국에서 이슈가 됐던 파이코노믹스처럼 국내의 작은 시장, 즉 작은 파이에서 서로 나눠 가지는 구조가 아닌, 개별 호텔이 고객과의 접점을 최대한 활용할 수 있는 플랫폼을 제공함으로써 시장을 키우는 것이 급선무이지 않을까 하는 생각입니다. 그렇게 호텔의 니즈에 맞는 다양한 솔루션들이 공급되고, 호텔들의 RM 시스템 수용력을 키우다 보면 호텔도, 솔루션 업체들도 윈-윈할 수 있는 시장이 형성되지 않을까 싶습니다. 

이희라 호텔 RM은 변화하는 시대의 변화를 받아들이고, 또 변화에 맞춰서 일하는 방식을 바꿔야 할 때입니다. 점점 직원들의 숫자는 줄어들고 있고, 호텔들은 부족한 인원으로 호텔 운영을 해야 하는데, 그러기 위해서는 단순 작업은 자동화 시키고, 직원들은 단순 작업보다 더 중요한 전략과 액션에 시간을 할애해야 한다고 생각합니다. 그러기 위해 호텔들은 RM에 대한 투자를 과감하게 할 필요가 있어 보이고요.

OTA Insight는 항상 고객들의 피드백을 통해 솔루션을 업그레이드하고 있습니다. 그래서 앞으로도 호텔들이 어떤 것을 원하는지 잘 듣고, 호텔들이 최상의 결과를 얻을 수 있도록 지속적으로 노력할 것입니다. 이를 통해 호텔들은 업무방식의 효율화를 이루고, 매출과 수익을 증가는 물론, 직원들이 워라밸을 찾고, 본인의 일에 만족하며 성취감을 느낄 수 있기를 바랍니다.

 

 

JW 메리어트 동대문 스퀘어 서울_ 타볼로 24
JW 메리어트 동대문 스퀘어 서울의 뷔페 레스토랑 타볼로 24는 통유리 창으로 보이는 흥인지문과 청계천의 좋은 기운으로 예로부터 흥인지문은 사람을 흥하게 하는 문이라 불렸고, 청계천의 경우 다른 천들이 북에서 남으로 흐르지만 유일하게 서에서 동으로 물이 흘러 풍수지리학에서도 돈이 잘 모이는 길(吉) 한 장소로 손꼽히고 있다. 

이러한 좋은 기운의 장소와 함께 ‘타볼로 24’는 감각적이고 차별화된 약 200여 가지의 메뉴가 준비돼 있다. 음식 하나하나가 단순한 뷔페 메뉴가 아닌 셰프들의 철학이 담긴 음식을 선보이고 있어 많은 미식가들의 사랑을 받고 있는 레스토랑이다. 또한, 프라이빗 룸(PDR)을 갖추고 있어 각종 비즈니스 및 소규모 모임 등에도 적합해 고객들의 많은 예약 문의와 발걸음으로 이어지고 있다. 

여기에 지난 4월 대대적인 메뉴 개편과 인테리어 리뉴얼을 통해 음식 퀄리티에 집중한 결과, 서울 중심에 자리잡은 위치적인 장점과 통창을 통한 자연채광, 흥인지문을 조망하는 편안하고 아늑한 공간에서 소중한 가족과 지인들이 함께 최고급 뷔페를 즐길 수 있는 랜드마크로서 거듭나고 있다.