[Hotel Issue] 뉴노멀 시대, 변화에 적응하는 호텔로 살아남는 법

2021.12.27 12:28:18

-2021 관광 트렌드 역량강화 클래스 #숙박업편

 

서울특별시관광협회가 지난 7월부터 관광인의 재도약을 위해 운영하고 있는 관광 트렌드 역량강화 클래스에서 호텔 및 숙박업 관계자들을 대상으로 ‘언택트 시대, 호텔/숙박업의 스마트한 변신’을 주제로 한 강의를 진행했다. 이번 강의는 포스트 코로나를 준비하는 숙박업의 전략을 위해, 현재 국내에서 변화하고 있는 숙박업 환경과 소비자의 니즈를 이해하고, 각 호텔만의 방향성과 상품을 모색 및 개발하는 노하우를 학습하는데 주안점을 뒀다. 프로그램은 호텔 영업 & 마케팅 전문 컨설턴트이자 ㈜루밍허브의 유경동 대표가 맡아서 진행, 코로나19로 한국의 호텔산업이 당면한 환경과 앞으로의 대처 방안을 살펴봤다.

 

 

코로나 시대, 어느 호텔이 승자인가?


11월, 단계적 일상회복에 들어서며 길었던 팬데믹 터널의 탈출구가 보이고 있다. 아직 완벽한 회복은 아니기 때문에 영업 이익을 회복하는 데에는 시일이 다소 걸릴 것이고, 오랜 기간이었던 만큼 기존 고객들의 여행 패턴이 크게 변화, 앞으로의 대응에 따라 호텔의 생존 여부가 달라질 것으로 전망되고 있다.

 

㈜루밍허브 유경동 대표(이하 유 대표)는 “2년이라는 장기간동안 강력한 여파를 남긴 코로나19로 호텔들은 유례없이 어려운 시간을 맞이하고 있다. 아무도 예상하지 못했고, 회복세는 누구도 예측할 수 없는 상황에서 선행학습 없이 이 어려움에 직면하게 된 것”이라고 운을 떼며 “그 과정에서 한국 호텔산업에 많은 변화가 있었다. 앞으로 코로나19 이후에는 보다 다이나믹한 시장 환경이 조성될 것으로 보인다. 따라서 현재의 숙박업 환경을 이해, 지금까지 방식에서 벗어나 보다 효율적인 운영 전략을 세우는 것이 무엇보다도 중요한 시점이 됐다.”고 강조했다.


코로나19로 인한 시장 환경 변화를 이해하기 앞서 코로나19 이전 서울시내 호텔의 환경을 살펴보면, 호텔은 2010년도를 기준으로 끊임없이 새로운 호텔들이 오픈해오다 2021년에 들어서 처음으로 그래프가 꺾이기 시작했다. 지난 10년간 호텔업계의 위기는 2015년 메르스와 2017년 사드가 대표적인데 어떻게든 버텼던 지난 위기들과 달리 코로나19는 서울시내 총 21개 호텔의 문을 닫게 했기 때문이다. 코로나19 2년간 호텔업계에 진행된 여러 위기관리 대응 중 가장 추천도가 높고 효과가 빠르게 나타나는 것이 매각이었던 것이다.


현실적으로 매각이냐 생존이냐를 선택해야 하는 시대에 진입한 가운데 가장 눈에 띄는 호텔업계의 변화에는 ‘고가 호텔’이 중심에 있다. 유 대표는 코로나19로 호텔 및 관광산업이 혼란스러운 가운데에도 서울, 제주와 부산, 강원도 등을 중심으로 목격된 럭셔리 호텔의 성장세에 주목하며 가장 대표적인 예로 시그니엘 서울과 조선 팰리스 서울 강남을 들었다. 그는 “두 호텔의 9월 18일, 추석연휴가 시작되는 성수기 ADR을 보면 시그니엘 서울은 60만 원에 66.6%의 점유율을 기록했다. 4단계 영업제한이 있었던 당시 상황을 고려하면 사실상 가동할 수 있는 100%의 객실을 판매한 것이다. 그리고 조선 팰리스 서울 강남도 역시 55만 원에 66.6%의 OCC를 객실을 채웠다.”고 귀띔하며 “코로나19 이전 한국 특급호텔들의 Wow Price가 40만 원대를 넘지 못했던 지난날과 비교해봤을 때 럭셔리 호텔들의 수요가 높아졌다는 것은 주목할 만한 변화다. 그만큼 바뀐 고객 여행 패턴과 호텔산업의 환경을 점검해볼 필요가 있을 것”이라고 이야기했다.

 

호텔 고객이 원하기 시작한 것들


미국의 국제적 마케팅정보회사 JD Power에서 지난 2020년 5월부터 2021년 6월, 1년간 연구한 ‘2021 북미 지역 호텔 고객 만족도 조사’에 따르면 고객이 호텔 선택에 있어 중요하다고 생각하는 항목의 1위가 ‘경험치 높은 호텔 스태프의 서비스’였다. 팬데믹의 혼란기에서 고객의 불안한 심리를 잠재울 경험치 높은 호텔 스태프에 대한 의존도가 높아진 것이다. 여기에 호텔의 유연한 취소 정책과 가격 만족도가 호텔을 선택하는데 주요한 항목으로 꼽혔으며, 불만족스러운 부분으로는 조식의 질과 다양성이 저하된 것으로 나타났다. 또한 코로나19로 인해 새로운 서비스들에 대한 요청이 증가, 가장 대표적으로 객실 내 스마트 TV의 요구가 늘었고, 발코니와 전망 좋은 객실, 웰니스 어메니티에 대한 선호도가 높아졌다.


이를 바탕으로 유 대표는 코로나19 이후 시작된 호텔업계의 대표적인 변화로 △여행상품 온라인 구매 가속 △디지털 환경 활용 증가 △온라인 배달 환경 확산 △디지털 결제 시스템 활용 증가 △여행 및 외부 활동의 축소 △안전하고 프라이빗한 목적지 선호 △여가활동의 목적은 스트레스 해소와 휴식 △다수의 저가보다 질 높은 고가를 선호(기왕이면 트렌드) △주거지 근교 선호에서 강원, 제주 선호로 변화 △방역과 청결에 민감 등 총 10가지를 꼽았다.

 

그는 “여러 가지 트렌드 변화가 있었지만 우리가 구분해야 할 것은 코로나19 이전부터 이미 시작된 변화였던 디지털 영역과 코로나19로 인해 형성된 비대면의 영역이다. 전략을 수립하거나 고객을 분석할 때 해당 영역들이 나눠지지 않는다면 추후 전략을 어떻게 세우고 집중해야 할지 혼동되는 상황이 발생할 것”이라고 강조하며 “그렇다면 지금 상황에서 집중할 것은 내국인 고객이 과연 언제까지 국내 호텔을 이용해줄 수 있을지에 대한 고민이다. 즉 해외여행이 풀리면 지금처럼 여행 소비욕구를 국내 시설에서 풀고 있는 흐름이 언제 변화할지 관찰하는 것이 중요하다. 한국의 경우, 코로나19 방역 상황으로 봤을 때 내국인 시장의 이탈과 방한 외국인의 입국 부진이 겹치는 진공 상태가 생길수도 있을 것”이라고 귀띔했다. 한국인 관광객은 해외로부터 환영을 받는 상황이지만, 반대로 국내에 여행 오는 외국인 관광객을 그렇게 환대할 수 있는지의 여부는 불투명한 터라 이를 대비해야 한다는 것이다. 그리고 그 방안으로 가장 선행돼야 할 것은 내국인 마켓에서 충성고객을 확보하는 일이라고 전했다.

 

 

 

단순한 판매 채널로서의 역할은 넘어선 OTA


호텔이 고객을 만나는 판매 창구인 OTA가 코로나19로 날로 그 비중이 높아지고 있다. 서울뿐만 아니라 전 세계 모든 호텔 고객들이 OTA를 통해 호텔을 검색, 예약하고 있기 때문이다. 그러나 그동안 호텔은 OTA의 존재를 단순히 객실을 판매하는 채널로 인식, 호텔과 OTA 사이의 각종 불편한 이슈들이 많아도 떼려야 뗄 수 없는 호텔의 파트너이자 거래처인 OTA의 중요성에 대해 크게 주의를 기울이지 않는 모습이다.

 

이에 대해 유 대표는 “OTA가 탄생하고 지금까지 성장해올 수 있었던 배경은 한 가지 뿐이다. 바로 OTA가 고객 소비행동 변화의 산물이라는 것”이라고 강조하며 “OTA가 대단한 플랫폼이라서 고객이 변한 것이 아니라 고객이 변화했기 때문에 OTA가 성장할 수 있었다는 점을 간과해선 안 된다. 따라서 OTA는 그저 거래처라는 기준에서 벗어나 고객의 트렌드, 소비행동 변화의 산물로서 어떻게 작동되고 있는지 파악, 호텔은 이에 맞춰서 전략을 세워야 한다. OTA를 중요하게 생각하지 않는다는 것은 고객의 소비행동 변화를 인지하지 않겠다는 것과 다름없는 이야기”라고 설파했다.


한편 코로나19 이후 OTA를 처음으로 접했던 2000년대 중반에 비해 OTA 플레이어들의 변화가 그 어느 때보다도 역동적으로 이뤄지고 있다. 10년 전부터 미주, 유럽 중심의 OTA는 치열한 전쟁터 속에서 인수합병이 진행됐고, 부킹홀딩스와 익스피디아그룹에서 전 세계 대표 브랜드들을 나눠 갖게 됐다. 단순히 OTA라고하기에는 거대 기업이 돼 버린 것이다. TL린칸의 채널 매니저 분석에 따르면 2019년도에 한국에서 매출이 가장 높은 채널은 압도적으로 아고다, 부킹닷컴, 익스피디아였으며 해당 채널들은 한국에서뿐만 아니라 글로벌 빅3 OTA로 영향력을 확대해나가고 있다. 여기에 에어비앤비라는 강력한 경쟁상대가 등장, 기존 OTA와는 다른 새로운 스타일의 숙소와 예약 방법, 그들만의 알고리즘으로 소비자들을 공략하기 시작했다.

 

한국의 경우, 인터파크, 호텔조인, 호텔엔조이의 기존 로컬 OTA 빅3가 5년 전부터 흔들리기 시작했다. 호텔조인은 폐업에 이르렀고 인터파크와 호텔엔조이는 전통 로컬 OTA로서 역할을 하고 있긴 하지만 전반적인 호텔산업을 이끌지는 못하고 있다. 여기에 신흥 브랜드인 야놀자나 여기어때가 코로나19 이후 가장 강력한 브랜드 파워를 자랑하며 1세대 OTA와는 다르게 공격적인 행보를 보이고 있다. 특히 야놀자는 2019년에 싱가포르투자청과 부킹홀딩스로부터 총 1억 8000만 달러 규모의 투자를 유치, 기업가치가 10억 달러 이상인 유니콘 기업에 등극하기도 했다. 나아가 국내외 굵직한 PMS를 포함한 호텔 시스템 업체와 호텔 브랜드 등을 인수합병하며 올해 7월에는 소프트뱅크 비전펀드에서 2조 원대 투자를 이끌어내기도 했다.

 

 

OTA 아닌 신흥 판매채널의 등장


그러나 OTA가 이렇게 다변화하며 성장하는 도중에도 호텔 세일즈 매니저들은 여전히 OTA에 대한 이해가 부족한 상황이다. 노동력은 투입하고 있으나 고객 확보는 비효율적이고 고객이 언제 어떻게 유입될지 모르는 불확실성 속에서 매출 손실을 일으켜온 것이다. 유 대표는 “호텔 세일즈 매니저들은 호텔의 고객이 될 수 있는 잠재적 소비자들에게 되도록 많은 호텔 상품을 노출하기 위해 OTA와 판매계약을 한다. 그리고 이후에는 가격관리, 판매수량관리, 상품기획, 예약입력, 변경 및 취소 등을 끊임없이 OTA 엑스트라 넷에서 관리해줘야 한다. 더욱이 가격변화가 심한 호텔들은 다수의 OTA를 관리해야 하는 어려움이 있다.”고 설명하며 “이에 미주, 유럽 호텔들은 채널 매니저 시스템을 개발 및 도입하기 시작하면서 OTA 운영 인력의 효율화, 인력 비용 절감, 최대치 객실 공급, 매출 증가의 선순환을 꾀하고 있다.”고 덧붙였다.


채널 매니저는 OTA와 연동 계약을 통해 OTA와 PMS 시스템을 상호 연결, 호텔이 상품을 판매하고 있는 모든 채널의 OTA를 일괄 관리하는 시스템이다. 채널 매니저는 OTA를 운영하기 위한 중간 시스템으로서의 역할뿐만 아니라 각 OTA로부터 들어오는 예약 데이터, CMS의 활용을 진화시켜 모든 OTA의 예약을 호텔 PMS에 자동 연결함으로써 객실 예약에 필요한 인력과 작업을 절감시켜주고 있다.


국내 호텔들도 OTA 채널 관리의 중요성을 통감하고 채널 매니저를 통해 예약 운용의 효율화를 도모하고 있다. 게다가 OTA의 성장으로 더 이상 OTA가 아닌 그 어떠한 플랫폼도 호텔과 거래할 수 있는 시장 토대가 마련되면서 호텔이 컨트롤해야 할 채널들이 확대, 호텔 업무 구조의 획기적인 개선의 필요성이 더욱 증대되고 있다. 가장 대표적으로 네이버 쇼핑을 통한 여행 상품 거래량이 급속도로 증가했으며, 쿠팡도 채널 매니저와 연동되기 시작했다. 이베이는 여전히 호텔 중간 도매상 정도로만 포지셔닝하고 있지만 직거래도 언제든 가능한 태세를 유지하고 있다.


유 대표는 배달의 민족이나 11번가와 같은 곳들도 호텔과 어떤 형태로든 결합 상품이 판매될 수 있다며, 호텔 입장에서는 호텔의 잠재 고객이 될 수 있는 소비자 데이터를 한국에서 가장 많이 보유하고 있는 채널과 거래할 필요성이 있다고 강조한다. 그는 “OTA 플레이어의 변화를 한 마디로 압축하자면 호텔을 판매하지 않던 새로운 세력이 호텔을 판매하는 시대로 진입했다고 할 수 있다. 고객이 모여 있는 채널에 호텔이 찾아가야 하는 전략이 필요한 시점인 것”이라고 이야기하며 “앞으로 이러한 전략이 호텔 생존의 주요 과제가 될 것이다. OTA는 현재 시점에서 호텔의 주요 시장으로서 호텔의 역량을 가늠할 수 있는 토대로 인식해야 한다. 고객과 호텔 사이에서 이미 무궁무진하게 변화하고 있는 디지털 환경을 연결해주는 주요 세력인 것이다. OTA 시장을 알아야 우리 호텔이 타 호텔에 비해 유리한 점을 파악하고 발전시켜갈 수 있다.”고 귀띔했다.

 

 

포스트 코로나 시대 호텔 역량 강화의 우선 과제
호텔 업무에 대한 인식 변화 요구돼


그렇다면 포스트 코로나 시대 호텔의 생존을 위해 어떤 인프라를 구축해야 할까? 코로나19로 호텔업계가 직면한 변화 중 하나는 호텔 업무에 대한 인식변화가 있다. 쉽게 말해 이전까지 호텔 세일즈 영역이 기존의 시장을 관리하는데 집중했다면, 앞으로는 시장을 관리하는 것에서 나아가 시장 변화를 기획해야 하는 상황이 된 것이다. 판매 채널이 생각지 않게 다양화되고 있고, 고객 니즈도 급속한 변화를 거듭하고 있다. 이제 호텔 세일즈 매니저는 변화를 따라가는 것이 아니라 변화한 고객층을 만족시킬 수 있는 시장 변화의 기획자가 돼야 한다. 시장 영업에 있어 신규 판매 채널의 발굴과 육성이 세일즈 매니저들의 주요 역할이 될 것이다.


유 대표는 “OTA 시장이 급속도로 확대될 때는 전략적 접근보다 가격 중심의 판매 영업이 이뤄져 왔는데 이제는 고객이 원하는 호텔의 차별성을 구축하기 위해 창의성이 늘어나야 한다. 기존 호텔리어들의 업무 중심이 호텔 현장 운영에 있었다면 이제는 시스템 중심의 업무 효율화로 호텔리어의 역할이 증대될 것”이라고 전하고 “그러나 이를 대비하고 있는 호텔은 많지 않은 현실이다. 하지만 시스템 중심의 업무 효율화는 앞으로 예측하지 못했던 시장의 변화, 그리고 시장 회복에 대응할 수 있는 가장 기초적인 단계”라고 강조했다.

 

시스템산업으로 변화한 호텔
달라진 환경에 적응하고 대응, 그리고 활용해야


호텔은 이미 단순한 서비스 또는 시설산업을 넘어 시스템산업으로 변환된 지 오래다. 서울시 호텔들의 대부분은 호텔 규모와 관계없이 고객의 변화에 의해 발생되는 산업 환경 변화에 적응하고, 대응하고, 이를 제대로 활용하고 있는지 냉정하게 따져봐야 하는 시점이다.

 

가장 먼저 모든 호텔들의 가장 큰 고민인 가격 책정(Rating)과 관련해서는 지속적으로 영업 목표에 미달됐거나 투입비용이 과다했다면 RM 시스템 도입을 검토해야 한다. 온라인 세일즈에 있어서도 수많은 OTA를 거래하고 있으면서 아직도 복잡한 시스템 구조를 단순히 인력만으로 운영하고 있었다면 채널 매니저 시스템을 도입해야 한다. 또한 재방문 고객들이 우리의 충성고객으로 역할해주길 바란다면 CRM 시스템을 활용해 관리가 이뤄져야 하고, 고객 만족과 경험을 증대시키기 위한 전략의 기본 자산은 고객이므로 고객이 전달해놓은 기록들의 PMS 내 게스트 프로파일링이 어떻게 이뤄지고 있는
지 살펴봐야 한다.


한편 OTA에 대한 지나친 의존도를 경계하기 위한 다이렉트 부킹 환경의 구축도 중요하다. 그리고 이를 위해서는 시스템 구축이 필요할 뿐 아니라 고객 데이터 관리와 활용 면에서도 굉장히 광폭적인 설계와 운영 방식이 필요하다. OTA와 다이렉트 부킹의 전략적인 균형관계가 이뤄져야 하는 것이다. 유 대표는 “다이렉트 부킹의 활성화를 위해서는 우리 호텔을 좋아하고 자주 이용할 수 있는 충성고객층을 확보해야 한다. 그러나 이를 위해서는 먼저 호텔의 현재 포지셔닝이 어떻게 이뤄지고 있는지 파악, 호텔의 활동이 해당 포지셔닝에 맞춰 이뤄지고 있는지 냉정히 바라봐야 한다. 그리고 충성고객이 명확해지면 OTA로 이양된 호텔 고객의 복귀 작업이 시작돼야 할 것”이라고 설명하며 “여기서 가장 중요한 것은 PC버전의 홈페이지뿐만 아니라 모바일 친화적인 스마트 모바일 시스템의 구축이 필요하다는 점이다. 단순히 웹사이트 하나, 부킹엔진 하나 잘 만들어놨다고 되는 차원이 아닌 것이다. 지금 우리가 만나는 고객들의 70% 이상은 이미 OTA가 만들어놓은 호텔 예약 환경 구축에 습성화 돼 있기 때문에 호텔 예약을 위해 PC를 켜는 일은 많지 않다는 점을 이해해야 한다.”고 이야기했다.


이어 마지막으로 강조한 점은 호텔의 주요 자산인 고객 데이터는 확보하고 관리하는 정도를 넘어 호텔의 부킹 추이를 파악하는 용도로 활용해야 한다는 것이다. 모든 PMS는 고객 리포트를 만들기는 하지만 이를 활용해 어떻게 마케팅할 것인지는 염두하고 있지 않다. 이제 영업은 단순히 경쟁사보다 가격을 낮추거나 조식을 추가하는 등의 코스트 관점에서 벗어나, 고객의 특성을 분석하고 그 시장에 맞춰 호텔에서 할 수 있는 것들을 데이터 기반으로 활용해야 하는 시대가 됐다.

 

 

무엇보다 중요한 인적 인프라 역량 강화


그러나 결국 시스템도 도입과 적용에 있어 이를 적절하게 운용할 수 있는 인적 인프라가 핵심이다. 유 대표는 코로나19로 척박한 이 시대에 앞으로의 과제들을 수행할 수 있는 호텔리어의 역량 강화는 어떻게 이뤄지고 있는지 고민해봐야 한다며, 호텔이 얼마나 제대로 된 호텔로서 역량을 발휘했고 고객을 확보, 만족시켜왔는지 알기 위해서는 고객이 우리 호텔을 선택한 이유를 정확히 파악해야 한다고 전한다. 고객의 프로파일 관리 시스템의 운영 실태도 점검해야 하고 마켓 세그먼트를 조정, 구분해 전략적인 운영이 이뤄지고 있는지 살펴봐야 하는 것이다. 또한 판매 채널의 마켓 데이터 활용정도와 무엇보다 호텔 내 전문적 분석 담당 직원의 유무, 고객 만족도 조사의 효과적인 접수 및 관리, 분석 방안, 그리고 분석된 결과치의 활용 방안 수립 여부도 체크해야 한다.


그는 “어렵고 대단히 힘든 과정인 것 같지만 처음부터 강조했듯 이제 더 이상 이러한 활동들은 옵션이 아닌 필수가 됐다. 위드 코로나로 전환하면서 여행 재개가 기대되고 있다. 확신할 수 있는 것은 2020년 외래관광객 2000만 명을 바라보던 시기였던 만큼 한국, 특히 서울에는 단시간 내에 많은 외국인 방문객들이 몰릴 것”이라고 전하면서 “지금까지 힘들었지만 잘 버텨왔기에 해야 할 과제를 성실히 수행, 수준 높은 호텔로 거듭나 이번 위기를 기회로 전환하길 바란다.”고 마무리했다.


그동안 한국 호텔의 인적 구조는 호텔업계의 양적성장과 질적 하락으로 인해 30~40대의 중간 관리자들의 성장이 더뎌지고 있었다. 시장은 계속해서 시스템화가 이뤄지고 있는데 이를 같은 시스템이 아닌 노동집약의 인적 접근만 계속하기 때문이다. 그런데 코로나19로 그렇지 않아도 어려웠던 인적 인프라 구성이 더욱 힘들어지고 있다. 따라서 현명하게 변화된 시장 상황에 적응하기 위해서는 호텔리어의 역할이 다시금 조율돼야 할 것으로 보인다.



노아윤 기자 hrhotelresort@hanmail.net
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