호텔은 고객이 기대하는 서비스 품질 수준이 높고, 이에 따라 인적자원에 대한 의존도도 크기 때문에 유능하고 서비스 마인드가 충분한 인적자원의 확보가 호텔의 성공을 좌지우지 한다. 특히 서비스 차별화를 지향하는 특급호텔일수록 전문적이고 안정적인 서비스 전달을 위해 인력 운용에 다방면의 노력을 기울이고 있다. 그러나 과도하게 경쟁이 치열해지며 전반적으로 약해진 호텔의 수익구조와, 호텔의 기능 성숙도가 일정 수준에 도달하면 멈추는 한계로 인해 대부분의 호텔들은 특히 현장 오퍼레이션 서비스 인력에 대한 고민이 이만저만이 아니다. 앞서 두 차례의 Senior HR Issue에서 다룬 것처럼 오랜 경력의 시니어 지배인들이 호텔만의 브랜드를 형성해 가는데 많은 기여를 하지만, 나날이 오르는 인건비 부담과 직원들의 잦은 이직 이탈로 인해 현실적인 고민에 부딪히고 있는 것이다. 

서비스 퀄리티와 인력 운용의 효율성 제고의 접점은 어떻게 찾을 수 있을까? 호텔의 전문 인력과 인건비 사이의 괴리, 그리고 그 괴리를 좁혀나가기 위해 호텔들은 어떤 방식을 취하고 있는지 살펴봤다.

과도한 경쟁으로 인건비 싸움 시작된 호텔업계

호텔업은 인력사업이다. 기본적인 건물 하드웨어를 제외하면 소프트웨어 서비스가 주를 이루는 업종이기 때문에 어떻게 인력을 활용하는지에 따라 호텔 운영의 성패가 나뉜다고 해도 과언이 아니다. 따라서 호텔들은 호텔만의 서비스 차별화를 이루고자 직원들을 위한 복지와 교육, 근무환경 개선에 많은 노력을 기울이고 있다. 

인적 서비스가 주를 이루는 만큼 호텔 운영에 있어 인건비 비중은 상당한 부분을 차지하는 것이 당연지사. 그러나 수요에 비해 많은 공급으로 경쟁이 치열해진 호텔들은 고정 지출인 인건비를 줄이는 방향으로 수익성에 대한 고민을 하게 됐다. 이에 대해 한 호텔업계 관계자는 “현재 호텔산업은 호텔의 급격한 증가로 합리적인 가격과 서비스로 무장한 비즈니스호텔까지 등장하며 극심한 경쟁체제에 돌입했다. 그러나 이러한 상황에서 특급호텔은 시설이나 서비스를 특화시키는 방안으로 하이엔드를 지향하면서도, 정규직 채용에 인건비 부담을 느껴 서비스 차별화를 호텔리어를 이용한 차별화가 아닌 시스템과 프로세스, 하드웨어로 해결하고 있다.”면서 “매출의 부족한 부분은 OTA와 글로벌 체인 예약 시스템으로 커버하고 서비스 부족분은 AI, 시스템, 프로세스 그리고 하드웨어로 커버하고 있는 상황이다. 호텔의 수익성과 인건비는 밀접하게 연결돼 있어 이런 아이러니한 구조가 정착돼 아쉬울 따름”이라고 이야기한다.

호텔의 인력 운용이 갈수록 힘들어지면서 지배인들의 양성과 이를 통한 서비스 차별화가 어려워지고 있다. 게다가 최근 2년간 최저임금 누적 인상률이 29.1%로 올라 기본급에 대한 부담이 커졌을 뿐만 아니라, 2018년부터 순차적으로 도입된 주 52시간 근무제도로 인해 24시간 불이 꺼지지 않는 호텔의 근무시간에도 제동이 걸렸다. 운영의 부담은 늘어났는데 호텔의 경쟁은 계속해서 치열해지고, 기본적으로 수익성이 낮은 호텔업이 F&B 비중이 높게 성장했던 탓에 더욱 약해진 수익구조로 인해 호텔 인사담당자들의 시름이 날로 더해가고 있다. 적정 인력의 고용과 배치는 이익 극대화를 위한 모든 업계의 영원한 숙제라지만, 호텔이라는 업종의 특성상 명성에 걸맞은 퀄리티의 서비스 인력들로 운영해야 할 필요성과 효율적인 인건비 운용에 대한 상충적인 잣대가 동시에 세워져 있기 때문이다.

탄력적 조직 운영 통해 인력 운용의 효율화 시도

그렇게 호텔이 인력 운용의 효율화를 위해 가장 많이 택하는 방법은 비정규직, 파트타이머의 고용이다. 인건비는 고정비의 성격이 강해 지속적인 비용부담이 될 수밖에 없기 때문에 이를 피하기 위한 대안으로 비정규직 인력을 활용하게 된 것이다. 대부분의 호텔이 F&B나 연회, 하우스키핑 등의 오퍼레이션 업무를 인력 아웃소싱 업체에게 맡기는 이유도 고정비 성격의 인건비를 준변동비 성격의 비용으로 전환하고자 하는 노력이다. 

비정규직 활용은 예전부터 고용불안을 야기하기 때문에 안정적인 서비스가 불가능하다는 이슈가 있었지만 사실 선진 호텔산업을 이끌어가고 있는 미국과 해외 여러 곳들에서는 이미 오래전부터 정착돼있는 문화다. 다만 국내와 다른 점은 직원들의 인건비를 호텔이 아닌 고객이 팁으로 부담한다는 것. 메리어트 인터내셔널 한국 인사담당 김석주 이사는 “대표적으로 미국의 경우, 오퍼레이션 근무자에 기본급을 제외하고 나머지 몫은 개인의 능력에 따라 고객의 팁을 통해 채우는 파트타이머 형태의 고용이 이뤄지고 있다. 이마저도 기본급이 없는 경우도 있다.”면서 “팁이 월급의 주를 이루는 경우가 많기 때문에 회사 차원에서는 그들의 채용 여부나 근무 지속 여부가 전혀 부담이 되지 않는다. 소비자에게도 그들로부터 받는 서비스에 대해 값을 지불해야 한다는 인식이 당연하게 자리 잡혀있고, 직원들도 열심히 근무한 만큼 받아 가는 임금이 다르기 때문에 최대한 좋은 서비스를 하기 위해 노력한다. 미국과 같은 서양 호텔의 지배인들이 한 곳에 오래 머물 수 있는 이유도 바로 여기에 있다.”고 설명했다. 덧붙여 그는 “그러나 우리나라의 경우 팁을 요구하는 것이 서비스 마인드를 떨어트린다는 사회적 공감대가 형성돼 있어 호텔의 순수 연봉에만 의존하다 보니 호텔의 인건비 부담이 아무래도 클 수밖에 없는 실정”이라고 말하며 현재 호텔의 인사구조는 업계의 상황뿐만 아니라 사회적, 문화적 구조 전반적인 배경을 이해할 필요가 있다고 전했다. 

시니어 지배인들의 전문 역량 평가 어려워

한편 호텔의 서비스 차별화를 위한 지배인들의 역량이 어느 정도 수준인지, 그 수준에 맞는 경력은 어떻게 정의해야 하는 것인지 직무 전문성이 애매하다는 점도 문제다. 특히 실적이 눈에 보이지 않는 오퍼레이션 부서의 경우 더욱 그런데, 한 호텔업계 종사자는 “20년차 벨맨이나 3년차 벨맨으로부터 어떤 서비스 차별화를 기대해야 할지 모르겠다. 경력은 근속 년수에 비례하는 것이지 그것이 곧 업무 능력으로 직결되는 것은 아니지 않나. 서비스 차별화를 꼭 시니어 지배인을 통해서 해야 하는 것인지, 시니어 지배인이라면 어떤 역량을 갖추고 있어야 하는지 가이드를 세울 필요가 있어 보인다.”고 지적한다.

그의 말처럼 호텔리어들은 팀장급의 관리자를 제외하고는 같은 기능적 업무를 하는 경우가 많다. 그런데 문제는 국내 호텔의 임금구조가 능력보다 연령, 근속연수, 학력 등의 속인적 요소로 결정되는 ‘연공서열임금제’가 대부분이라는 점이다. 때문에 ‘그저 그 자리에 있어 온’ 직원에게도 고임금의 연봉을 지급해야 하는 상황. 여기에 특히 경력과 연차가 오래된 직원일수록 매너리즘에 빠져 오히려 다른 직원들에게 부정적인 영향을 끼치는 경우도 종종 보이고 있다. 다른 호텔 인사담당자는 “조직관리의 입장에서 접근하면 모든 직원을 안고 가는 것이 과연 옳은 것이냐는 판단을 하게 되는데, 이때 회사도 당연히 훌륭한 서비스를 제공하기 위해 나이와 같은 기준으로 판단하지는 않는다. 그러나 입사 후 어느 정도의 기간이 지나 일정 연령이 되면 기본적인 오퍼레이션에서 나아가 더 많은 것들을 책임지고 관리하는 매니지먼트의 기능을 수행해줄 것을 기대하는 것이 일반적”이라면서 “호텔이 경력직 직원에게 눈치를 준다기보다도 경력직 직원이 커리어의 한계를 느껴 업계를 떠나는 상황까지 붙잡기는 어렵다. 결국 오퍼레이션 지배인들도 계속해서 조직 관리나 경영전략과 같은 부분까지 역량을 개발하는 노력이 필요하다.”고 설파했다.

내·외부고객의 서비스 수용태세 부족

그렇게 호텔은 경력이 오래된 직원보다 젊고 날랜 주니어 직원들을 양성하는 쪽으로 교육이 이뤄졌다. 여기에 사회적으로도 가부장적인 문화, 유교, 나이에 의해 서열화되는 것이 공감을 이루는 문화가 조성돼 있어 나이가 많은 경력직 직원보다 서비스를 요구하기 편한 젊은 직원들이 선호된다. 이에 대해 호텔인네트워크 이정한 대표(이하 이 대표)는 “현재 호텔들은 일반적으로 직원들의 언어와 학력, 그리고 경력을 중심으로 신입직원보다는 2~3년의 경력을 가진 주니어급의 직원 채용을 선호하는 편”이라면서 “여기에 젊은 호텔리어들은 이왕이면 4~5성급의 특급호텔만을 지향, 특급호텔은 상대적으로 하위 성급 호텔에 비해 좋은 여건에서 채용할 수 있다는 점에 이점이 있지만 한편으로는 호텔이 늘어나며 계속해서 창출되는 고용의 기회로 잦은 퇴사가 반복된다는 점은 고용주 입장에서의 안정성도 보장받을 수 없는 상황이다.”고 전했다.

또한 내부직원들 사이에서도 이러한 사회적 분위기가 걸림돌이 되기도 한다. 내부직원과의 관계에서는 상사가 자신보다 어린 경우, 고객이 한참 어린 경우 그동안의 사회통념상 익숙하지 않은 상황들을 받아들이지 못하면 마찰이 일어나기 때문이다. 결국 한 곳에 오래 머물러 있는 경력 직원은 물론 그와 함께 일하는 동료와 상사, 고객과의 관계가 서로 불편하다는 것도 고려해야 한다. 이처럼 아직까지 사회 문화적 배경에 의해 서비스업의 수용태세가 여러모로 성숙하지 못한 것에 대해서는 보다 근본적인 접근이 필요하겠지만, 호텔도 엄연한 이익 창출을 목적으로 한 기업이므로 현 위치에서 제한된 예산을 가지고 최대 효율을 발생시키는데 초점을 맞추고 있는 현실이다.