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정성연

[정성연의 Hospitality Brand Talk] 브랜드에 활력을 불어 넣는 리브랜딩 어떻게 해야 할까?



 

 

소셜 미디어 그룹인 페이스북은 2021년 10월에 사명을 메타(Meta)로 변경했다. 이에 세간의 이목이 쏠렸고, 브랜드 전문가 및 누리꾼은 의미 없는 리브랜딩이라고 평한다. 그 배경에는 페이스북이 자신의 플랫폼을 통한 무분별한 광고, 여론 조작, 왜곡되고 편향된 정보 전달, 편협한 사고 조장으로 민주주의를 파괴하는 주범이라는 인식이 깔려 있다. 이 문제를 해결하지 않은 채 이미지 세탁을 위해 사명 변경이라는 리브랜딩을 선택했다고 비판받는 것이다. 왜 페이스북은 지금 이 시점에 리브랜딩을 했을까?

 

단순히 이미지 탈피를 위한 임시방편인가? 정말 페이스북의 리브랜딩은 실패한 것일까? 이러한 논란 가운데, 이번 브랜드 토크에서는 브랜드가 리브랜딩을 하는 방법과 리브랜딩 시 유의해야 할 사항에 대해 다뤄보고자 한다.

 

브랜딩은 브랜드를 만드는 것에서부터 브랜드가 없어질 때까지 통합적이며 지속적으로 관리하는 작업이다. 이는 비즈니스 방향성을 명확히 확립하고 다양한 활동을 통해 그 정체성을 자연스럽게 전달해 회사 안팎 사람들의 인식 속에 브랜드 이미지가 뿌리내리게 하는 것이다. 그러므로 시장을 바라보는 안목과 함께 인내와 끈기를 요한다.

 

시장 및 조직 내부의 상황 등에 따라 초반에 설정한 브랜드 방향에 변화가 필요한 시점이 있다. 이런 시점에 행해지는 것이 리브랜딩이다. 리브랜딩의 범위는 로고 디자인 변경, 그에 따른브랜드 전반의 스타일 변경, 브랜드명 및 사명 변경, 전반적인 브랜드 리뉴얼, 회사 전반적인 구조를 바꾸는 대대적인 변화까지 매우 다양하다. 이러한 변화는 상황에 따라 동시에 진행되기도 하고 개별적으로 진행되기도 한다. 브랜드가 리브랜딩을 결심하는 이유 또한 다양하다. 시대의 변화에 맞춘 디자인 변화, 시대에 뒤떨어진 고루한 브랜드 이미지를 탈피, 새로운 회사를 인수/합병한 경우 등을 위한 방안으로 활용되기도 한다.

 

사례로 보는 리브랜딩 방법

 

- 로고 디자인 변경

오랫동안 유지되는 브랜드는 시대의 흐름에 따라 그에 적합한 디자인의 로고로 변경하기 마련이고, 사업 방향성의 변화에 따라 로고를 변경하는 경우도 있다. 전자의 경우는 <그림 1>의 구글과 스타벅스 로고의 변천사로 확인할 수 있다. 두 회사 모두 기본적인 로고 디자인의 핵심은 그대로 유지된 채 시대의 변화에 맞는 스타일 변경이 지속됐음을 알 수 있다. 구글은 인터넷 서비스를 제공하는 회사답게 로고 변경이 잦은 편이다. 아무래도 로고 변경 시 추가적으로 변경할 것이 많은 물리적인 제품과 공간이 있는 브랜드에 비해서는 로고 변화가 자유롭기 때문이다. 그 자유도에 비해 구글을 대표하는 로고 디자인은 폰트타입과 색상에만 변화를 주면서 일관성을 유지하고 있다.

 

 

스타벅스는 1971년부터 현재까지 총 4번의 로고 변화가 있었다. 1971년에 커피 원두를 판매하는 소매점에서 시작할 때부터 사용했던 마스코트인 사이렌(Siren)이 스타벅스 로고의 핵심이다. 이 심벌은 그리스 신화에 나오는 아름답고 달콤한 노래로 지나가는 배의 선원을 유혹하는 바다의 인어로, 17세기 판화를 참고해 만들어졌다. 초창기 버전의 사이렌은 섬세한 드로잉으로 조금 기괴한 모습이다.

 

이후 1987년에 하워드 슐츠(Howard Schultz)가 스타벅스를 인수한 후 카페로 전환하면서 사이렌의 모습이 조금 단순화되고 친근해졌다. 이때 브랜드 컬러로 지정한 녹색은 현재까지 이용되고 있다. 브랜드명을 사람들의 뇌리에 각인시키기 위해 1987년부터 2011년까지의 로고에는 ‘스타벅스 커피’를 사이렌 심벌과 함께 병기했다. 세계적인 커피 브랜드로 성장하며 2011년 이후부터는 사람들이 사이렌과 초록 색상만으로도 스타벅스를 인식할 수 있어 더 이상 로고에 브랜드명을 명시하지 않고 있다. 일관성 있는 브랜딩의 중요성을 깨닫게 하는 대목이다.

 

사업 및 서비스의 방향성의 변화에 따라 로고를 변경하는 경우도 있다. 인스타그램은 아날로그 감성의 폴라로이드를 닮은 형태의 로고에서 디지털 카메라를 연상하는 단순화한 형태의 로고로 디자인에 변화를 줬다(그림 2). 이에 사용자들은 어색함을 느꼈고, ‘올해(2016년) 최악의 디자인 실패 중 하나’로 평가받는 등의 비판을 받았다. 인스타그램이 로고 디자인에 변화를 준 데에는 서비스 방향성의 변화와 연관이 있다. 2010년에 출시된 인스타그램은 사진을 기반으로 한 소셜 미디어 플랫폼이다. 처음 출시한 후 몇 년간 한 번에 한 장의 사진을 공유하는 정책으로 운영됐다. 이는 촬영한 여러 사진 중에 가장 최고의 사진 한 장을 공유하는 것으로 그 방식이 폴라로이드 카메라로 촬영하는 것과 유사한 것이었다.

 

이러한 서비스 방침은 사용자들이 사진을 선발하는 데 고민하게 하고, 업로드한 사진이 메인 피드에 공유되는 것에 부담을 느끼는 부작용으로 이어졌다. 이에 서비스의 진화가 필요함을 깨달은 경영진은 스냅챗에서 각광받던 서비스인 휘발성 업로드를 도입했다. 이는 업로드한 사진 및 비디오가 메인 피드에 공개되지 않고 별도의 클릭을 통해서만 볼 수 있으며, 24시간이 지나면 사라지는 스토리 서비스다. 또한, 기존 1개의 사진만을 업로드할 수 있는 것에서 5장으로 늘렸고, 현재는 10장의 사진까지 가능하다. 필자는 당시의 리브랜딩이 이러한 서비스의 변화를 염두에 두고 로고를 변경한 것이라고 추측했고, 그런 측면에서는 적절했다고 판단한다. 그러나 새로운 로고 출시 당시에 서비스 변경이 함께 이뤄지지는 않았기에 사용자들로서는 갑작스러운 로고 변경이 어리둥절할 수밖에 없었을 것이다.

 

- 브랜드명 및 사명 변경

비즈니스가 안정된 상태에서 브랜드명 혹은 사명을 변경하는 것은 쉽지 않은 결정이다. 이미 이름을 알리기 위한 각종 노력과 비용이 발생했기 때문에 웬만해서는 잘 알려진 이름을 고수할 가능성이 높다. 그러나 비즈니스 초창기에 만든 이름을 변경하는 경우는 종종 있다. 구글의 창업자인 래리 페이지(Larry Page)와 세르게이 브린(Sergey Brin)은 스탠포드 재학시절 웹사이트간의 관계를 파악하기 위해 ‘백 링크’를 분석하는 프로그램을 만들었다. 브랜드명을 ‘백 러브(Back Rub)’로 지었으나, 이 이름이 검색 엔진에 적합하지 않음을 깨닫고 1년 후 인터넷에서 무한한 정보를 관리한다는 의미의 담아 구글로 변경했다.

 

페이팔(Pay Pal) 역시 1998년 자신감(Confidence)와 영원함(Infinity)의 합성어인 컨피니티(Confinity)로 브랜드명을 정했다가 1년 후 이메일 결제 기능을 가진 온라인 데모를 개발하면서 페이팔로 변경했다.

 

사업의 방향성을 바꾸면서 브랜드 명을 변경한 경우도 있다. 1966년 고품질의 스테리오 판매 업체인 사운드 오브 뮤직(Sound of Music)은 1981년 토네이도로 인해 피해를 입고 모든 물품에 ‘best buy’ 태그를 붙여 중고로 판매해 재고를 처리하는 방법을 선택했다. 이 과정에서 4일간의 세일 기간 판매한 매출이 평소의 월 매출과 동일한 성과가 났다. 이로 인해 비즈니스의 방향성을 전환했으며, 1983년 베스트 바이(Best Buy)로 브랜드명을 변경했다.

 

여러 회사를 인수 및 사업 확장을 하며 다양한 브랜드를 통합할 수 있는 사명을 새롭게 만들어야 하는 경우도 있다. 구글이 2015년 구글 및 구글 산하의 자회사를 통합할 수 있는 모기업의 형태로 알파벳이라는 브랜드를 만든 것이 이 케이스다. 이번 페이스북이 ‘메타’로 이름을 변경한 것도 유사한 케이스라 평할 수 있다.

 

- 전반적인 브랜드 리뉴얼

시대의 변화에 따라서든 비즈니스의 방향에 의해서든 로고를 변경하면 브랜드 디자인 리뉴얼은 자연스럽게 함께 진행해야하는 작업이다. 브랜드명 및 사명 변경을 한 경우에도 변경된 이름에 따라 로고 디자인은 물론이고 전반적인 브랜드 리뉴얼 작업은 불가피하다. 그러나 그 외, 브랜드명과 로고를 그대로 유지한 상태에서 진행하는 브랜드 리뉴얼도 있다. 타깃 고객 리포지셔닝을 통해 제품 디자인, 내부 브랜딩 및 커뮤니케이션 방식에 대대적인 변경을 한 결과, 고루한 브랜드 이미지를 단숨에 탈피하고 패션업계의 가장 핫한 브랜드로 등극한 구찌가 그 예다.

 

2010년대에 지속적인 매출 감소로 인해 보급형 매스티지 브랜드로 전락할 위기에 놓여 있던 구찌는 2015년 마르코 비자리(Marco Bizzarri)가 CEO로 선임되면서 변화의 바람을 맞이했다. 그는 ‘브랜드가 속도를 잃었으며 먼지 쌓인 낡은 느낌’이라고 평했고, ‘전통도 중요하지만, 다양성과 재미, 에너지가 가득한 브랜드로 만들고 싶다’는 포부를 갖고 있었다. 이에 거의 무명에 가까운 디자이너 알렉산드로 미켈레(Alessandro Michele)를 새로운 크리에이트 디렉터로 선임했다.

 

또한 명품업계가 소비여력이 있는 중장년층을 타깃고객으로 설정하며 절제된 방식의 고급화된 커뮤니케이션을 지향할 때, 구찌는 브랜드에 새로운 변화를 꾀하기 위해 밀레니얼 세대를 타깃 대상으로 선정하는 파격적인 행보를 택했다. 밀레니얼 세대의 취향을 이해하고 관점을 제품과 커뮤니케이션에 반영하기 위해 35세 이하 직원의 의견을 듣고 경영에 반영하는 리버스 멘토링(Reverse Mentoring)을 시행했다. 이로 인해 제품 디자인의 다양성은 물론 신진 아티스트와의 협업을 통한 온라인 한정판매 컬렉션, 체험형 아트 프로젝트, 소셜 미디어를 이용한 커뮤니케이션 방식 등을 통해 브랜드가 전반적으로 힙해졌다는 평가를 받았다.

 

그 결과, 2017년 패션 분야에서 구글 검색 건수 1위(3500만 건 이상)를 차지했다. 직원들의 소리를 경청하고 제품 개발 및 외부 커뮤니케이션에 적극적으로 반영해 조직문화를 바꾼 리브랜딩 사례기도 하다. 이는 직원들이 브랜드의 변화를 직접 체감하며 브랜드 리뉴얼에 적극적으로 참여할 수 있도록 한 선순환 구조를 만든 성공적인 케이스로 평가할 수 있다.

 

 

- M&A로 인한 브랜드 포트폴리오 재구성 및 조직문화 형성

2016년 메리어트 인터내셔널과 스타우드 호텔 앤 리조트의 합병은 호텔 업계에서 가장 주목을 받았던 사건이다. 이는 국제적인 입지와 다양한 브랜드 포트폴리오를 보유한 메리어트의 강력한 입지와 라이프 스타일 호텔 분야의 독보적인 포트폴리오를 갖고 있는 스타우드의 결합으로 전 세계에서 가장 큰 호텔 체인으로 탄생하는 호텔업계의 빅딜이었기 때문이다. 이 합병으로 두 호텔의 로열티 프로그램의 운영, 포인트 전환 등에 대한 의사결정과 함께 브랜드 포트폴리오의 재구성이 불가피했다.

 

각 호텔 브랜드의 정체성과 특성은 다르지만, 타깃 고객군과 제공하는 서비스의 질이 유사한 브랜드 간의 충돌이 발생해 포트폴리오를 구성하는 것이 쉽지 않았을 것이다. 이 과정에서 브랜드 카테고리를 변경하는 작업이 여러 번 있었고, 가장 최신의 포트폴리오 구성은 그림 3과 같다. 브랜드 포트폴리오는 총 4개의 카테고리로 럭셔리, 프리미엄, 셀렉트, 장기 투숙으로 분류된다. 럭셔리는 고객 맞춤형 및 최상급 서비스를 제공, 프리미엄은 섬세하고 사려 깊은 서비스 제공, 셀렉트는 합리적이고 편리한 서비스 제공, 장기 투숙은 내 집같은 편안함을 반영한 서비스를 제공하는 것으로 정의한다.

 

인수 합병으로 인해 브랜드 통합은 조직문화의 충돌로 이어질 수 있으므로 통합된 조직문화를 형성하는 것이 매우 중요하다. 특히 스타우드는 호텔 업계에서 쿨하고 힙한 브랜드로 유명한데, 이런 브랜드 정체성이 호텔 전반의 디자인 및 조직문화에까지 뿌리내려 있었기에 메리어트가 이를 어떻게 유지하고 기존의 메리어트 조직문화와 융합할 것인지가 리브랜딩의 중요한 과제 중 하나였다. 메리어트의 데이비드 로드리게스(David Rodriguez) 인사 총책임자의 스타우드 직원 통합 전략은 다음의 3가지의 원칙을 바탕으로 이뤄졌다.

 

1. 리더는 브랜드의 핵심 가치를 지지하고 실천해야 함.

2. 브랜드의 핵심 가치는 인간의 근본적인 필요를 기반으로 해야 함(공동 유대를 통해 조직을 하나로 묶기 위해).

3. 리더는 직원들이 핵심 가치를 개인적인 방식으로 표현하고 조직 문화에 활력을 불어 넣을 수 있도록 권한 부여를 해야 함(세대 및 지역을 초월한 사람들을 한 데 모을 뿐 아니라 지속적인 문화 갱신의 역동성을 만듦).

 

그 결과, 인수 합병 3년만인 2019년 직원 만족도 설문에서 스타우드 직원의 회사에 대한 소속감 및 참여(Engagement) 점수가 메리어트 직원들의 그것과 거의 유사한 수준으로 상승했다고 로드리게스 책임자는 <Human Resource Executive> 매거진과의 인터뷰에서 밝혔다(“Marriott’s CHRO makes employee wellbeing the company’s cornerstone”, Human Resources Executive, 2019).

 

리브랜딩은 만병통치약이 아니다

 

아무리 단순한 변화라고 해도 리브랜딩에 앞서서 충분한 고민과 검토가 이뤄져야 한다. 이는 새로운 브랜드를 만드는 작업이 빈 도화지에 그려나가는 작업이라고 하면, 리브랜딩은 이미 그려진 도화지를 수정하고 덧그리는 작업이기 때문이다. 후자의 경우 기존의 그림과 수정된 부분간의 이질감을 최소화하며 조금씩 수정하는 방법과 밑그림을 싹 덮어버리는 방법이 있는데, 어떤 방법을 선택하든 되돌리기 힘든 작업이므로 심사숙고 후 진행해야 한다. 또한, 리브랜딩을 한 후에는 새로운 브랜드 정체성을 바탕으로 한 브랜드의 다양한 활동 및 브랜드 소통을 적극적으로 해야 한다.

 

간혹, 리브랜딩이 브랜드의 부정적인 이미지를 한 번에 해결해 줄 만병통치약으로 인식되는 경우가 있다. 그래서 회사의 잘못된 판단 혹은 부적절한 일처리로 인해 브랜드에 부정적인 이미지가 형성됐었을 때도 이미지 개선을 위한 방안으로 리브랜딩을 선택하기도 한다. 그러나 리브랜딩이 브랜드에 장밋빛 미래를 보장하는 것은 아니다. 기존에 사람들이 인식하고 인지한 브랜드 이미지를 단숨에 지워버리는 것은 불가능에 가깝기 때문이다.

 

또한, 리브랜딩 작업을 했다고 해서 직원들의 생각이나 태도, 행동양식을 단번에 바꿀 수도 없다. 섣부른 리브랜딩은 오히려 기존에 구축한 브랜드 정체성 및 이미지와 새로 만들고 소통될 정체성 간의 차이로 인한 충돌로 혼란을 야기할 수 있다.

 

유명 회사의 리브랜딩은 늘 세간의 관심거리다. 대부분의 경우는 리브랜딩한 결과물만 공개하기 때문에 대중 및 언론은 낯선 변화를 부정적으로 받아들이며 비판하기 쉽다. 이러한 비판을 줄이기 위해서는 치밀한 리브랜딩 전략 및 통합적인 관리가 필수고, 그 결과물을 오픈할 때 리브랜딩의 당위성 및 비하인드 스토리를 잘 정리해서 공유하는 것도 중요하다. 이러한 내용을 잘 정리해 브랜드 안팎의 사람들에게 공유하면 내러티브를 생성해 새로운 변화에 대한 낯설음을 최소화할 수 있고, 공감을 불러일으킬 수 있다.

 

다시 페이스북의 리브랜딩 사례로 돌아가 필자 역시 처음에는 이번 리브랜딩이 조금은 갑작스럽다 느꼈고, 시장에서 ‘메타’라는 이름을 선점하기 위해 심사숙고 하지 않은 판단이라고 생각했다. 그러나 페이스북은 소셜 미디어 플랫폼으로 급성장하면서 문자메시지를 기반으로 한 왓츠앱, 사진을 기반으로 한 인스타그램 인수에 이어 가상현실 기술을 구현하며 디바이스를 제작하는 오큘러스까지 인수하며 그 서비스를 확장했다.

 

페이스북은 소셜 미디어의 이미지가 강력하기 때문에 사명을 페이스북으로 고수할 경우, 오큘러스를 포함한 메타버스 산업으로의 확장에 걸림돌이 될 수 있다. 이에 현재 소유하고 있는 브랜드를 통합할 수 있는 더 상위의 브랜드가 필요한 시점이기는 하다. 이번 리브랜딩은 이러한 고민 끝에 메타버스 시장의 리더의 자리를 선점하고자 하는 의도로 행해진 것으로 판단된다. 물론 메타버스 관련 서비스를 더 출시한 후에 리브랜딩을 추진했으면 금상첨화였겠지만, 이름을 선점하는 데에는 타이밍도 중요하기 때문에 조금 서두르지 않았나 싶다.

 

사명을 ‘메타’로 정한 것에 대해서도 너무 대충 지은 것 아니냐는 평이 난무하는 가운데, 2017년 저커버그와 그의 아내 찬이 운영하는 자선 단체(Chan-Zuckerberg Initiative)가 ‘Meta’라는 캐나다 과학 문헌 분석 회사를 인수한 한 사실로 미뤄보아 4년 전부터 어느정도 리브랜딩에 대한 큰 그림을 그린 것 같다.

 

페이스북의 리브랜딩이 성공적인 것인지에 대한 판단 여부는 현재로서는 알기 어렵다. 여느 리브랜딩이 그렇듯, 브랜드명과 로고만 바꿨다고 끝나는 것이 아니라, 이제부터 통합적인 관리를 시작하며 브랜드를 만들어가야 하는 숙제가 남아있기 때문이다. ‘메타’가 새로운 브랜드 정체성을 구축한 만큼 과거의 부정적인 활동을 청산하는 개혁을 통해 긍정적인 브랜드 이미지를 쌓아 가길 기대해본다.

 

정성연

DBA 브랜딩 컨설팅 브랜닷츠 대표

특1급 호텔에서 다양한 부서 경험, 맨테스터 대학 경영학 박사, 브랜닷츠 CEO로 스타트업 브랜드 컨설팅 진행 및 세종대학교 외래교수를 역임했다. 현재는 보스턴에 거주하며 브랜딩 프로젝트와 브랜드 연두에 몰두하고 있다.