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호텔 & 리조트

[Hotel Strategy] 고객의 목소리로 승부하라!


고객의 목소리를 듣는 것. 최상의 고객 만족을 기반으로 하는 호텔에서는 두 번 말해 입 아픈 당연한 전제다. 하지만 실제로 대부분의 호텔에서는 고객의 목소리는 듣지만 이를 어떻게 활용해야 할지 막막한 부분이 있다. 가뜩이나 운영 형편이 여의치 않아 최소한의 인력이 일당백을 하고 있는데 막연하게 알고 있는 VOC 관리는 가시적인 성과는 없으면서 비용만 치르는 듯 보인다. 가장 기초적인 것이 가장 어려운 것이라고 하지만 단기적인 비용에 급급해 VOC 관리를 하지 않으면 애써 기획한 많은 캠페인들은 무용지물이다. 캠페인의 최종 목적은 VOC를 통한 CRM(Customer Relation Management)에 있기 때문이다. 그렇다면 어떻게 접근해야 기초적이지만 어려운 이 두 가지를 잡을 수 있을까?


고객, 당신은 누구신가요
VOC와 CRM을 이해하려면 먼저 CRM의 Customer, 즉 고객을 이해해야 된다. 좁은 의미에서 고객은 단순히 우리의 상품이나 서비스를 구매하거나 이용하는 사람을 지칭하고 넓은 의미에서는 우리의 상품 혹은 서비스가 생산되고 제공하는 일련의 과정에 포함된 본인 이외의 모든 사람이 고객이다. 여기에 기업에 이익을 주느냐의 여부에 따라 잠재고객, 신규고객, 기존고객, 충성고객, 휴면고객, 이탈고객으로 나뉜다. 그리고 대부분의 회사는 신규고객보다 충성고객을 유지시키는 데에 더 많은 노력을 기울인다. 20%의 충성고객 1인의 매출이 나머지 80%에 해당되는 고객 16인의 매출과 비슷하기 때문이다. 게다가 신규고객을 획득하는데 드는 비용이 기존고객에게 베푸는 서비스 비용의 약 5배. 때문에 회사는 충성고객을 유치시키기 위해 고객 생애주기에 따라 각각 다른 관리 체계를 구축하고자 한다.



그러기 위해서는 먼저 고객의 특성을 파악하는 것에서부터 시작해야한다. 직무교육·경영컨설팅 전문기업 메타밸류의 이상종 대표는 “고객 생애주기 사이클을 장기적으로 이끌기 위해서는 Customer의 의미를 제대로 새기고 있어야 한다. 신규고객들이 가장 이탈율이 높으니 신규고객들의 재방문을 유도할 나름의 체계를 세워야 한다.”고 이야기했다. 하지만 천태만상인 고객을 어떻게 해서 범주를 나눌 것인가? 바로 이때 필요한 것이 고객의 목소리 VOC다.


관리된 고객만이 구매를 한다
크게 VOC는 고객의 소리에 귀 기울여 그들의 욕구를 파악, 이를 수용해 경영활동을 할 수 있도록 하는 창구이며 현장에서 VOC는 칭찬, 문의, 상담 등의 형태가 있지만 불만인 경우가 많아 대개 컴플레인으로 통용된다. 그리고 VOC의 수집방법에는 고객 불평 및 제안 시스템의 이용(흔히 홈페이지 게시판을 통해 불만사항을 건의하는 것), 설문조사, 미스터리 샤퍼의 여러 방법이 있다. 이중 가장 널리 쓰이는 방법은 홈페이지 게시판과 설문조사이고, 보다 다양한 고객의 목소리를 듣는 것이 곧 고객 DB가 되므로 기업은 VOC 창구를 넓히기 위해 노력한다.


VOC는 개별고객의 특성에 맞춘 마케팅을 기획하고 실행하는 경영관리기법 즉, 고객관계관리로 해석되는 CRM의 전제조건이다. CRM의 Relationship은 고객과 기업 간의 장기간 커뮤니케이션으로 형성되는 상호작용을 의미하며 이를 통해 고객은 기업에 친밀감, 몰입도, 충성심을 느끼게 된다. Management는 커뮤니케이션 단계에서 피드백 받았던 내용을 바탕으로 고객의 새로운 구매 패턴을 유도하는 것으로 고객과의 커뮤니케이션이 필요한 이유가 된다.



쉬운 예로 우리 호텔을 자주 이용했지만 최근 활동하지 않는 휴면고객(C)이 있다고 가정해보자. 이들은 타 경쟁업체로의 이탈가능성이 높은 고객이기도 하고 이탈 시 네거티브 바이럴의 주체가 될 가능성이 짙다. 따라서 기존에 쌓아왔던 DB를 활용해 과거에 호텔 내 특정 F&B업장에서 주말 디너를 즐겼던 점을 파악(R), 주말 디너 이용권을 제공하거나 주말 숙박 할인권을 제공해(M) 다시금 고객이 우리 호텔을 찾을 수 있도록 유도해야 한다.


고객은 집단이 아니라 개인이다. 그리고 그들은 은근히 자신만을 알아주고 기억해주기를 바란다. 따라서 고객의 충성심을 사기 위해서는 끊임없이 관심을 가지고 있음을 어필하는 것이 필요하다.


단순한 관리 차원에서 벗어난 Management
그렇다면 관리단계에서 활용할 수 있는 방법들에는 어떤 것이 있을까? 먼저 잠재고객의 경우에는 구매동기가 있는 고객을 발굴해 DM, TM, 이메일 등 직접적인 마케팅을 통해 고객의 반응과 구매능력을 파악, 신규고객이 될 가능성이 있는 고객에게 방문을 유도하는 단발성의 이벤트와 프로모션을 실시한다. 그렇게 한 번의 방문 이력이 있는 신규고객에게는 ‘Welcome Program’을 전개, 고객이 어떤 이유에서 우리 호텔을 방문했는지 핵심구매사유를 파악하고 3개월 이내에 2회 이상의 추가 관계경험을 쌓아 기존고객으로 이끌어야 한다. 여기서부터 중요한 것은 단발적인 이벤트, 프로모션보다 장기적인 캠페인으로 고객생애주기를 호텔의 흐름으로 이끌어 와야 한다는 점이다. 주로 쓰는 캠페인으로는 Cross-Selling, Up-Selling, Re-Selling 캠페인 등이 있으며 이를 가장 효과적으로 전달하기 위해서는 멤버십 서비스가 빛을 발한다고 볼 수 있다. 메타밸류 이상종 대표는 “멤버십은 CRM의 꽃이다. CRM이 살아있는 것은 멤버십 때문”이라며 “가장 이상적인 방법으로 고객의 DB를 확충 및 업데이트가 가능하며 보다 쉽게 고객 분류, 이를 통해 전략적인 캠페인을 지속해 나갈 수 HOTEL STRATEGY있다. 또한 멤버십 등급이 고객 충성도를 나타내기 때문에 고객의 등급이 업그레이드 될 때마다 CRM팀의 가시적인 성과도 볼 수 있다.”고 강조했다.


호텔, 놓칠 수 없는 VOC
VOC 관리에 있어 국내외를 막론하고 단연 손꼽히는 곳은 리츠칼튼 호텔이다. 리츠칼튼사 초대 회장 허스트 슐츠(Horst Schulze)는 고객의 소리를 늘 호텔의 기본 정신으로 삼았다. “고객의 소리에 끊임없이 귀 기울여라. 고객은 변한다. 만약 여러분이 고객을 완벽하게 만족시켰다면 고객에게 더욱 귀 기울이고, 그들이 변하는지를 확인하라. 만약 고객의 기대가 바뀌었다면 여러분도 그들처럼 바뀌어라.”



리츠칼튼 호텔에서는 고객이 불만을 터트리는 것을 ‘기회’라고 생각했다. 그리고 그 ‘기회’를 잡은 리츠칼튼의 종업원들은 고객 불만에 대한 처리가 고객을 담당하는 사람의 의무라고 생각했다. 실제로 1992년 샌프란시스코의 리츠칼튼 호텔에서 미국의 권위 있는 생산성 품질대상인 말콤 볼드리지 대상을 수상한 이는 호텔 총지배인이 아닌 청소부 아줌마 ‘버지니아 아주엘라(Vrginia Azuela)’였다. 이처럼 리츠칼튼 호텔에는 기업 문화 자체에 VOC에 귀 기울이는 문화가 자리 잡고 있다.


한편 국내 호텔업계에서는 2016년 12월, 그랜드 앰배서더 서울 풀만이 공정거래위원회와 한국 소비자원이 진행하는 ‘소비자중심경영 CCM(Consumer Centered Management)’을 획득해 최초로 국내 호텔 CRM 대표기업으로 인정받았다.


앰배서더 그룹은 고객 서비스를 중시했던 선대 회장의 경영철학이 이어져 평소에도 지속적으로 VOC 시스템을 구축해 왔다. 이 때문일까? 인증에 앞서 구성된 이들의 CCM TFT는 다소 특이한 점이 있었다. 바로 보통의 TFT 회사의 중간 관리자 이상이 참여하는 것과 다르게 이돈민 대표이사가 직접 CCO를 맡아 사원, 주임급의 실무진로 구성했다는 점이다.


그랜드 앰배서더 서울 풀만 CCM 담당자는 “인증 준비 초반에는 우려의 목소리도 있었다. 하지만 해당 TFT 구성 배경에는 밀레니엄세대 젊은 호텔리어의 실무적 통찰력으로 꾸려보겠다는 CCO의 적극적인 의지가 담겨 있었고, CCO가 대표이사다 보니 빠른 의사결정이 가능했다.”고 당시 소감을 전했다. 여기에 앰배서더 그룹은 ACE(Ambassador Customer Experience)라는 자체 CRM관리 시스템도 갖추고 있어 VOC의 중요성을 인지하고 이를 관리 및 활용하고 있다.


앰배서더 그룹 외에도 여러 호텔에서 CRM 활동을 하고 있다. 대표적으로 멤버십 서비스를 활용한 것으로 최근 론칭한 더 플라자 호텔의 상위 1%를 위한 ‘플래티넘 시그니처’를 포함해 스타우드 호텔 ‘SPG’, 메리어트 ‘Marriott Rewards’, 그랜드인터컨티넨탈 ‘I Choice Smart’, 클럽메드 ‘Great Members’ 등 각 멤버십마다 원하는 라이프스타일 별로 시리즈 선택이 가능해 멤버십을 통해 고객의 DB를 주기적으로 업데이트, 타깃이 명확한 캠페인으로 CRM을 실천해 오고 있다.


그랜드 앰배서더 서울 풀만 CCM팀
“전사적인 CRM 마인드가 핵심”



그랜드 앰배서더 서울 풀만이 고객관리를 위해 가장 신경 쓰는 부분은 무엇인가? 그리고 해당 부분에 대한 나름의 노하우는?
그랜드 앰배서더 서울 풀만은 “고객의 소리를 경영하라”는 모토가 담긴 VOC 3.0+ 프로젝트를 전사적으로 강조한바 있다. 이를 위해 주기적인 VOC관리 수집, 매주 철저한 온라인 모니터링을 진행해 고객의 모든 소리에 귀 기울이고 있다. 또한 현장에서 직접 마주하는 작은 의견가지 ACE 시스템에 기록해 능동적으로 고객과 소통하기 위해 노력한다. 노하우라고 한다면 최근 CCM이 하나의 경영 문제로 정착되고 있다는 점을 들 수 있겠다. 시설 개선, 델리 프로젝트 등 실제로 CCM이라는 이름 아래 다양한 고객 중심 활동들이 진행되고 있는데 이를 직원들이 자연스레 인지해 적극 동참할 수 있도록 하는 소통의 장을 마련한 것이 큰 성과다.


그랜드 앰배서더 서울 풀만의 매뉴얼로 성공적인 VOC 해결 사례를 들자면?

실례로 CCM팀은 작년에 혼텔족도 즐길 수 있는 프로그램이 있었으면 좋겠다는 VOC를 수렴, 이를 겨냥한 1인 상품의 개발을 호텔에 어필한 후 시장조사를 거쳐 작은 사이즈의 큐브 식빵과 미니 케이크를 출시했다. 또한 호텔의 도시락 출시에는 고객에게 보다 편리한 패키징을 개발하기 위해 관련 고객의 소리를 적극 반영했다. 도시락 상자 하나에 물, 수저, 도시락이 모두 담길 수 있도록 했으며 아이스 팩을 넣기도 했다. 각종 프로젝트를 진행하며 고객의 관점에서 어떤 것이 최선일지 항상 염두 했고 그 결과 상품 출시 후 긍정적인 피드백을 얻을 수 있었다. CCM팀을 통해 도입된 아이디어는 작다고 여겨질 수 있지만 63년 전통의 호텔에 새로운 변화의 바람을 불어 넣고 있다고 믿어 의심치 않는다.


CCM 재 인증을 위해 노력 중이라 들었다.
CCM 최초 인증 후 이를 유지하려면 2년 마다 재 인증 절차를 거쳐야 한다. 단순 보여주기 식 인증이 아닌 실제 기업 경영 활동 전반에서 잘 활용하고 있는지 꾸준히 점검하는 기회가 되는 것 같다. 초기 이돈민 대표이사가 맡았던 CCO직은 현재 기업문화 & 인재양성팀 김수진 부장이 이어받아 CCM팀을 이끌고 있으며 첫 인증에서 다소 미흡했던 부분은 보완해 나가며 그간 CCM팀이 만들어낸 유의미한 변화를 어필하려고 노력하고 있다.


호텔이 CRM을 이뤄야 하는 이유는 무엇이라 생각하나?
고객의 소리에 답이 있다. 불만을 가졌지만 이를 표하지 않는 고객은 무려 96%나 된다고 한다. 실제로 불만을 털어놓는 고객은 4%에 불과한 것. 따라서 고객의 소리에 경청하는 것이 호텔 CRM의 첫 걸음이자 가장 기본이라고 생각한다. 더 나아가 고객이 말하지 않는 불만, 고객도 미처 몰랐던 니즈를 먼저 찾아 이를 해결 할 수 있다면 고객에게 만족을 넘어 감동을 선사할 수 있을 것이라 모든 팀원들이 가슴에 새기고 있다.



메타밸류 이상종 대표
“너무 거창하게 생각하면 어렵다. Excel부터 시작해도 충분”



CRM에서 가장 중요한 요소는 무엇인가?
CRM의 가장 중요한 2가지는 매출 데이터와 VOC라고 이야기 할 수 있다. 매출을 이야기 하는 것은 기본적으로 CRM 관련 부서가 생겼다 없어지기 일쑤인 이유가 매출에 있기 때문이다. 대개의 CRM 부서들은 CRM의 Management를 말 그대로 단순한 관리 차원에서만 접근한다. 따라서 호텔과 같은 기업 입장에서는 어떤 활동이 이뤄져 그것이 부가가치를 창출하는 매출로 이어져야 하는데 투자대비 성과가 미비하다고 인식, CRM과 관련된 활동보다 다른 곳에 더 치중하려고 하기 때문이다.


또한 VOC는 가장 기본적이 되는 데이터로, 해당 데이터를 어떻게 연결시켜 만족할만한 서비스를 제공할지, 그로 인해 고객의 구매 패턴을 어떻게 바꿀 수 있을지 하는 CRM의 핵심요소다. 하지만 VOC 중 불만이 가장 많은 요소를 차지하기 때문에 관련 부서들은 이를 들추길 원하지 않는다. 따라서 제대로 된 CRM이 성립이 되려면 해당 두 조건이 제대로 받쳐줘야 한다.


하지만 호텔 CRM은 현실적으로 다소 힘든 부분이 많다.
CRM은 3 by 3 이론(3년 투자해야 3배의 효과를 얻을 수 있다는 이론)이 적용되는 분야다. 그런데 많은 호텔들은 3년이 되기 전에 CRM을 놓아버린다. 앞서 말했듯 비용문제 때문이다. 하지만 여기서 놓치고 있는 것은 잠재고객에서 신규, 일반, 충성고객으로까지 고객을 끌어올리는 각 단계에서의 성과들은 제대로 보지 못하고 있다는 점이다. 고객의 회사에 대한 충성도는 한 두 번의 서비스로 바뀔 수 있는 것이 아니다. 각 단계마다 반드시 매출데이터와 VOC를 통한 커뮤니케이션 빈도가 높아져야 된다. 그렇게 해서 생긴 성과는 그다음 단계로 넘어갈 수 있게 하는 DB가 되고, 그렇게 일련의 작은 성과들이 쌓여 3배의 효과를 볼 수 있게 된다. 따라서 기업은 작게 보일 수 있지만 각 단계마다의 성과를 인정해주고 CRM팀에 대한 힘을 실어줘야 한다.


해당 문제를 해결하려면 어떤 접근 방법을 가져야 하나?
시간이 오래 걸리는 활동이기 때문에 CRM 부서가 보다 효과적으로 움직이려면 CRM 팀에 분석가 보다 일선에 있는 오퍼레이션 팀이 주를 이루는 것이 필요하다. CRM의 최종적인 골은 고객의 의견을 모아 이를 수정하고, 다시 재방문을 유도하는데 있다. 따라서 분석된 자료를 가지고 어떻게 해당 문제를 수정해야 할지에 대한 고민이 중요하다. 그런데 대부분의 CRM팀은 빅데이터 분석에 초점을 맞추고 있다. 하지만 결국 핵심 역할을 하는 것은 CRM에 대한 학문적 지식과 통계에 대한 이해가 없더라도 현장에서 경험한 통찰력을 지니고 있는 이들이다. VOC에 대해 누구보다 잘 알고 있는 사람들이기 때문에 해당 고객에게 가장 필요한 것에 집중할 수 있는 안목이 있다.


3, 4성급 호텔일수록 관리가 어려울 것 같은데
3, 4성급 호텔 관계자들과 만나보면 대부분 CRM에 대한 관심과 이를 맡아서 해보고자 하는 의욕은 많지만 운영측면에서 버거운 부분이 있어 CS를 유지하는 것까지만 힘쓰고 있다고 이야기 한다. 말은 쉽지만 막상 시작하기에는 엄청난 인력구성과 세팅이 필요하다 생각해 지레 겁을 먹고 있는 것이다. 하지만 사실 빅데이터 분석을 위한 인력은 앞서 말했듯 생각보다 많은 인력이 필요하지 않고 최근 빅데이터 분석을 위한 툴이 저렴한 가격에 대중화 돼 있는 플랫폼들도 많다. 현장에서 통찰력을 갈고 닦은 몇몇의 인재만 있어도 CRM은 충분히 실현 가능하다.


예를 들면 딱히 분석 체계를 갖추고 있지 않더라도 자주 방문해 친밀한 관계를 맺고 있는 고객이 어느 순간부터 이탈가능고객임이 직시됐을 때, 이후 방문 시 비용을 들이지 않더라도 우리에게 중요한 고객임을 인지시키는 멘트 정도로 관계강화전략을 펼치는 간단한 방법도 CRM이다.


CRM에 있어 가장 놓치기 쉬운 부분이 있다면?
정보 업데이트다. 과거에는 많은 데이터를 갖는 것이 중요했지만 요즘은 알짜배기 데이터를 가지는 것이 중요해졌다. 고객의 로열티를 높이기 위해 다양한 캠페인을 하되 호텔이 전달하려고 하는 정보가 정확한 타깃으로 전달되도록 하는 것이 필요하다. 따라서 호텔에서 효용성 있게 쓰일 데이터, 이를테면 휴대폰 번호라던가 이메일, SNS 계정 등을 정해 해당 데이터를 수집하고, 쿠폰, 경품과 같은 유인책으로 고객이 자발적으로 자신들의 DB를 업데이트 할 수 있도록 유도하는 것이 좋다.


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